做出了行为定位，也为统一行动追求整体目标定下了基调。华为过去的高速发展与之密不可分。
但是随着华为企业的不断做大，特别是在最近两年，华为提出国际化战略以及进行一些战略合资过程中，华为《基本法》也暴露出了一些致命的问题：高薪高强度的工作方式；以热情、激情代替人性化的企业文化都引起了华为内外的争议，一部《走出华为》引发了对华为《基本法》管理模式成败新的争论。 中西结合的海尔企业文化 海尔的核心价值观：创新。 海尔精神：敬业报国、追求卓越。 海尔作风：迅速反应、马上行动。
海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰。 海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马。 海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品。
海尔的竞争理念：浮船法——只要比竞争对手高半筹。
市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场。
海尔售后服务理念：用户永远是对的。 海尔出口理念：先难后易。
海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方。 海尔技改理念：先有市场、再建工厂。 海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活。
海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准。
海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源。 海尔至今有20年的历史，联想也是20年历史，TCL有24年的历史，虽然历史差不多，但是各自的地域文化和管理理念不尽相同，让三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套独有的企业文化体系。
联想的亲情文化 联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。“家族企业”主要体现在家族治理权，而不是家族利益分配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。神州数码的分拆于战略上的解释是比较牵强的：一个做产品，一个做服务；一个做自有品牌，一个做品牌代理等等。因为很快产品与服务、自有品牌与品牌代理又会相互交错。真正的原因也许只能用亲情文化来解释了，联想要给两个家族成员各自一个天地。从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。
TCL的企业家精神 TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入300万元人民币，比起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做电脑时的投资是5000万元，到万明坚做手机时的投资是1000万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其他企业家的产生，而是鼓励其他企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。
长虹接班人困局 7月8日，对一代强人倪润峰来说，是个谢幕的日子。
公开的说法是他到了国企老总60岁退休的年龄大限，不公开的说法是长虹近年的国际化战略出了问题。总之，不管怎样，倪润峰这回是彻底“引退”，结束了他在长虹长达20年的掌权历史。
从1985年长虹开始生产彩电起，倪润峰就担任企业带头人。作为在改革开放大潮中涌现出来的一代风云人物，倪润峰把自己一生中最好的时光献给了长虹，将一个偏安一隅的军工厂变成中国最大的彩电企业。因此，像中国其他的强人企业一样，倪润峰和长虹是一种祸福相倚的关系。很大程度上，倪润峰就是长虹，长虹就是倪润峰。可以说没有倪润峰,也就没有今天的长虹。 但是依赖倪润峰的长虹却无法完成交接，赵勇曾经当了三年的总裁，但企业日渐西落，倪润峰不得不又一次出山，但这一次他未能力挽狂澜，终于再一次谢幕，赵勇不得不又二度掌权，不管日后长虹能不能东山再起，至少从企业接班人的问题上，长虹是失败的。