在1998年以前，海尔有很多感人的故事发生，张瑞敏记忆中最感动的一个是在创业初期，一位女工有病坚持上班，检查出是胃癌，最后去世了。她给家里人说的最后一句话是：去世后，在去殡仪馆的路上，再在厂门口停一下，看一眼。后来，1990年在日本中日企业交流会上，当时海尔的名气还不大，很多外国公司都不知道海尔是做什么的，张瑞敏讲了这个故事，东京大学两个教授在会后请张瑞敏吃饭，认为将来海尔可以做到与日本本田一样好，本田一开始也和海尔一样是个街道工厂，本田能从摩托车修理走到现在靠的就是这种精神。
在1998年，海尔和张瑞敏登上事业的最高峰，张瑞敏也作为第一个中国企业家登上了哈佛讲台。但是在1998年之后，海尔在这方面的故事越来越少了，随之而来的是企业出现了一次次的人才流失，走出去的海尔自己也面临内部人才外流的问题。
在管理上，张瑞敏自称是中医，他有着明显的儒家特点，这些可以从张瑞敏提出的“管理止于善”等等口号中得到验证。但是在执行方面，张瑞敏完全采用兵家的手法，极为严格。
在海尔，张瑞敏推行一种名为“OEC”的管理方法。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”，即：当天的工作当天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填、月月填，不管几点钟下班都得完成。这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下
去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。
海尔发源于齐鲁之地，而齐鲁之地又是孔子、孙子的老家。山东人一直有尊孔尊儒的传统，所以接受儒家文化和思想比较快。此外，青岛在近代还被德国占领过将近20年的时间，经历过类似于上海的高度殖民统治，接受过产业工人绝对服从命令的压迫式管理。所以在青岛尽管海尔这种管理在人性的角度过于残酷，但是却能够顺利地执行下去。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！
但随着越来越多非青岛人、山东人的加入以及海尔在其他地区收购的企业就很难做到与青岛海尔一样。一个重要的表现是，海尔的高级管理人才的大量流失。截至目前，在海尔仅事业部长以上的高级管理人员就有20多位离开了海尔。其中，相当一部分人员来到了海尔最强劲的竞争对手之一，也是一再号称要向海尔学习的伊莱克斯中国公司那里。可以说，目前的伊莱克斯除总裁刘小明以下的第二级管理人员基本都是原海尔的人员支撑起来的，伊莱克斯的生产部门、销售部门都是由原海尔人员领导的。当人们对伊莱克斯的骤然崛起惊讶不已的时候，却没有想到其实里面有相当海尔的功劳。为什么有这么多的人才流失？这说明海尔的文化在传播与推广上是有非常明显的地域性和局限性的，很多时候，海尔只是将管理制度带了出去，但是却没有能够将海尔文化和企业精神一起带出去。 海尔与500强的差距在哪儿
张瑞敏最欣赏的企业是GE，最钦佩的企业家是韦尔奇。在管理上，海尔有明显学习GE的地方，包括在战略上提出的多元化以及产业金融道路都似乎如出一辙。
但海尔的多元化和GE的明显不同还有，GE懂得舍得，只要某个业务不能继续保持在全球的前三位，也就是GE认为的能够盈利的范围内，要么进行收购，或者就干脆出售，而海尔则是有进无退。
按照张瑞敏自己的总结，海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984-1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991年-1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。 但是简单用用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长，或者说海尔为了在业绩上能够做到500强，正在以大为主要的发展目标。特别是后来的计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房明显不强。
这是一个真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路：第一是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样；第二是像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退；第三是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。
也许在张瑞敏看来，海尔是不可以败的。拿海尔进入的手机和电脑两个领域来看，在国内的发展非常不利，与海尔的地位明显不相符，而且在最近的一个阶段也没有好转的趋势，但是张瑞敏仍然坚持。
最近张瑞敏表示将把电脑业务的重心调向海外，目标是美国和日本，因为那里的市场比中国要大，但张瑞敏似乎忘记了，中国最强的手机和电脑厂商在这两个市场都打不开局面，海尔又能怎样？
咨询界人士姜汝祥认为海尔与GE的差距在于GE是有自己的业务管理系统支撑的多元化。什么是业务管理系统？如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1到12个月的时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。GE精心构
造的“业务管理系统”有两大特点：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。
这些恰恰是海尔没有的。
海尔学习GE，没有学成；同期，联想学习IBM也一样没有学成，与海尔一样，联想也只是看到了表面，却没有IBM内部强大的企业文化、管理架构和应变能力，联想在战略上的失误，很大程度与此有关。
同样，海尔如果想真正进入到世界500强的舞台，就必须要沉下来，必须进行职业化的管理，在文化方面更符合国际化的需要。虽然张瑞敏走上了哈佛的讲台，但是他的一些管理智慧，有很多是外人，甚至是外国人总结出来的。这至少说明，海尔一些成功的地方，海尔自己是没有弄明白的。 海尔能不能离开张瑞敏？
从1999年开始，每周六的上午是海尔集团高级经理人培训会，张瑞敏、杨绵绵以及集团70多位高级经理都会出现在这个会议上，据说张瑞敏即使有类似出国的事情都不会影响到参加这个会议。
与其说张瑞敏重视这个会议不如说是海尔离不开张瑞敏。有人说在海尔这样一个企业帝国里，张瑞敏就像是一个国王。由于权力的绝对集中，海尔的未来也似乎只能掌握在张瑞敏一人的手里。“如果张总裁决策正确，那么海尔这艘航船就会顺利平稳地航行下去，而一旦决策失误，就会发生灾难性的后果。”有人这样评说。
或许这是最让人担心的。我们毫不怀疑张瑞敏的才能，将一个亏损147万元、濒临倒闭的集体小厂发展成为一个年销售额达数百亿元人民币的巨型企业集团，在此期间兼并了无数破产的工厂，激活了一个个“休克鱼”，如此的业绩，足以让任何人都惊叹不已。海尔已经成为中国企业的一个标志。即便有
如此之多的成就，但张瑞敏是一个人而不是一个神，只要是人，他就不可能不犯错误。让人担心的是，海尔似乎正在犯着错误。
以选拔干部为例，像许多强人企业一样，在海尔选拔干部首要的标准也是要听话，其次才轮到才能和创造性。以这样的标准选拔干部或许在控制方面会有一些好处，但后果也是明显的。正如人们评论，海尔电脑的失败与其说是经营上的失败，倒不如说是海尔人才战略上的失败。海尔没有TCL手机的万明坚、TCL电脑的杨伟强那样有创造性、有个人魅力的第二级领导者。观察一下海尔和TCL，这两个迄今为止最成功的家电企业，会发现许多不同的地方。在海尔，外界只知道张瑞敏和杨绵绵，而第二级的领导者，无论从形象、魅力、知名度等方面与前两人都有很大的距离。
这也是中国很多知名企业存在的问题——管理者的名气要大于企业品牌，TCL的李东升、联想的柳传志、三九的赵新先、长虹的倪润峰，这些著名的管理者对于各自企业的成功虽然功不可没，但是由于个人承载了企业太多的东西，使得这些企业都面临接班人问题。
在一些方面，海尔也存在误读韦尔奇和GE的现象，它没有学到GE和韦尔奇最核心的东西。海尔的成功更大程度上是中国式的成功，是张瑞敏个人的成功。从某种意义上而言，海尔之离不开张瑞敏比GE之离不开韦尔奇更甚，GE如果没有韦尔奇肯定也发展得不错，但海尔如果没有张瑞敏结果可能就难以预料了。这就是差别。它的潜台词就是：无论是战略的制定、执行还是企业文化，都仍然是建立在张瑞敏这个大前提之上的。在前一段联想出现战略失败的时候，很多人套用联想一句经典的广告语：没有柳传志联想将会怎样？现在这个问题也同样考验着海尔，不由担心地问一句：失去瑞敏，海尔将会怎样？ 任正非为华为立法 1998年，华为总裁任正非在华为推出历经数年设计出的华为《基本法》，并且出版了包含《基本法》全文的《走出混沌》一书，此举在管理学界和新闻界引起了极大反响，甚至被誉为是“中国民营企业发展的里程碑”。在竞争非常激烈的通信产品市场，华为公司试图用包涵各个方面的《基本法》来建立企业的系统指导，求得企业长远发展。作为解决特定历史时期具体问题以及理清未来思路的工具，华为基本法清晰地为各个层面的华为人