4）管理工作安排，确定管理模式，组建项目经理部或管理小组，管理组织职能分解和落实，管理工作流程设计。
5）由招标文件、合同文件和项目手册确定策划结果。 17.项目融资的特点和模式。P103 特点:
1)融资主体至少有项目发起人、项目公司、贷款方三方。 2)项目公司是项目中的主体。 3)项目贷款人向项目贷款。
4)项目融资是一种无追索权或有限追索权的融资或贷款方式。 5)项目公司是独立法人。
6)贷款者有权参与项目建设、管理和运营等。 7)项目周期长，资金数额巨大，涉及面广。 8)贷款人承担的风险大，需要担保。 融资模式：
1）PPP模式，私人企业和政府合作参与公共基础设施建设。
优点：既能发挥政府的在资金和行政方面的优势，又能发挥民营企业在资源整合与经营上的优势。
2）PFI模式，私人主动参与项目融资的方式。
优点：私人主动参与提供资源，能实现资源配置的最优化。 融资实施模式：
1）BOT模式，即建造—经营—移交 的方式。 18.工程项目的承发包方式P105
1）平行分包，业主统协管理所有分包商，管理工作太繁琐，只有业主和承包商有合同关系，承包商之间没有合同关系。出发点业主可以全方面管理项目。 2）EPC（总承包），承包商向业主承担全部工程责任。
特点：①出发点业主拥有极大的便利②能够形成统一的管理系统
②承包商为业主提供全过程，全方位的服务。③能够极大的调动承包商的积极性。④对承包商的能力有很大的要求。 3）DB（设计-施工总承包）
4）DM（设计-管理总承包） 5）CM（非代理型承包）
CM出发点缩短工期，分段设计，分段招标，分段施工。 6）PMC（风险型总承包）
业主与承包商签订风险合同，由承包商承担全部风险。 出发点业主不承担风险。 7）DBO（联合体承包）
业主与承包商签订设计-建造-运行总合同。承包商通常为设计单位、施工承包商和运营维护单位组成的联合体。出发点优化费用。 19.学会分辨工程项目组织形式：P112 1）直线式组织形式
优点：①保证单线领导②项目经理权责大③信息流通快，便于控制 ④权责利一致，责任划分明确
缺点：①项目较多时，资源不能达到充分合理利用②对项目经理的能力要求大 ③不能保证信息流通的速度和质量 适用：中小型项目，不适用于大型工程。 2）职能式组织形式
优点：①强调职能部门和职能人员专业化作用②大大提高项目组织内的职能管理水平③提高项目整理效率，项目经理主要负责协调
缺点：①客户并不是关注的重心②部门工作方式面向本部门而不是面向问题 ③无法确定责任承担人④项目和客户之间存在多个管理层次⑤积极性不高 ⑥跨部门交流困难
适用于：优先需要专业性强的项目和大型项目。 3）矩阵式组织形式（最好的组织形式）
优点：①任务分配明确，全责划分明确，管理职责明确②易于管理，成员之间沟通，协调方便，争执少。③有机结合项目管理和职能管理两个管理系统 缺点：①组织效率低成本高②项目工作过程不均衡，带来资源计划和供应困难③需要大量项目经理，需要大量资源，需要很强的控制与计划系统 适用于：特大型项目或同时进行多个项目。
20.学会分辨企业中的项目组织方式P115
企业中的项目主要以投资，市场研究，科研技术，管理型项目，也有工程项目。 1）寄生型组织形式（非正式的组织形式）
优点：①寄生于企业组织，不需要建立新的组织机构，对企业影响小。 ②管理费用低③组织设计灵活
缺点：①项目经理很少有管理权利，无法对其结果负责。②结构狭隘，不全面 ③对环境适应力差④项目责任感和凝聚力不强⑤对正式项目存在或多或少的影响。
适用于：成本低，风险低，规模小的项目
2）独立式组织形式（被称为企业中的企业，项目结束后可以解散重组其他项目） 优点：①完全集中项目参加者的力量于项目，工作效率高②协调容易，内部争执少，单一领导，指令唯一。③能快速适应环境的变化④企业对项目的管理容易，不需要完全规范化的运作制度⑤项目经理全权负责，极大调动成员积极性。 缺点：①组织效率低，成本高②工作过程不均衡，带来资源计划和供应困难 ③组织弹性和适应性不强④企业风险大⑤持续时间长，费用大
适用于：现实中很少有这种组织形式，除了特殊军事工程，如“两弹一星” 3）矩阵式组织形式（同上） 综合19，20 需要看表 P122
前期策划阶段（寄生组织）—可行性分析（直线式组织）—计划和设计（职能式）—施工阶段（矩阵式）—运行阶段
强 职能化特征 弱 职能式 弱矩阵 平衡式 强矩阵 项目式 弱 项目化特征 强 21.虚拟项目组织（多方签订合同形成项目组织） 适用于：突遇型机遇 22.组建项目团队
组织结构策划 人员获取 组建项目团队 人员安排授权 工作规范制度
1）招聘新成员①项目经验②系统知识③解决问题的能力④可用性⑤沟通能力 2）召开第一次项目会议①团队成员彼此适应②强调项目的目标③按方法进行讨论④会议形式展现项目
3）解决冲突①了解冲突来源②解决方法（妥协，协调，让步，强制） 4）奖励团队成员①金钱②名誉 5）了解环境①政治②法律 低 团队绩效 高 低 开始 适应 规范 成效 解散 高 团队精神 低 高 低
23.对项目经理的要求和应有的能力和类型P137 138 要求
1）有较高的素质2）有责任感3）敢于挑战和创新4）诚实守信5）任劳任怨 能力
1）成熟的思维、判断和随机应变的能力 2）具有很强的沟通和激励能力 3）有较强的组织沟通和激励能力 4）较强的语言能力 5）一定的工程技术能力
24.项目成本计划影响的因素和精度P184
1）工程项目目标和范围的确定性、工程技术深度和工程技术标准的精细程度 2）所掌握的工程环境信息量和信息的准确性
3）实施方案，工期、组织、技术、人员和资源的确定性
4）所掌握同类工程的历史资料、共用的项目成本数据库、国家或企业定额等的详细程度和精确程度。
5）其他制约因素，如环境，健康，安全，保护标准，风险等
误差程度：目标设计的计划成本±30% 可行性研究±20% 初步设计±15% 施工图±（5%—10%）
25.按建筑工程成本要素分解结构
人工费 材料费 机械费 企业管理费 利润 规费 税金等 （见书P188表）
26.资源计划优化方法 参照书P222页
①先给关键线路分人②再给先开始的工作分人③再给总时差最大的分人 ④分步一段一段的移
27.工程质量的主要管理原则P277 1）质量管理是全面综合性的工作
2）不能片面追求质量，应在成本最优和达到设计要求的情况下尽量提高质量 3）质量控制应该防范于未然，避免质量问题发生，降低质量成本 4）建立完成的质量管理体系和信用体系，加强主动控制，减少现场监督 28.工程质量主要影响因素 见书p279
29.工程质量管理的过程 见书p280
30.工程施工质量控制要点、材料质量控制、质量检查和监督。 见书p289 p290 p291
31.HSE管理计划 p299 p300 p301 p302 p303 32.我国的项目环境评价制度
P303 三同时 污染治理的设施与主体工程同时进行、同时施工、同时投产运行 33.施工阶段的环境管理（关键环节） P304 项目结束阶段是环境管理的薄弱环节 34.不安全因素的判断 1）人的问题（主观在人）
①人没有使用安全用具或人把物品放在不安全的位置 ②心理 生理 能力等多方面问题 2）物的不安全状态 ①防护装置有缺陷 ②设备设施有缺陷
③个人防护用品缺少或有缺陷 ④施工生产场地环境不良