基础工资主要是指在以上六个层级相对应的岗位基础上，确定基本工资和等 级工资。基本工资主要是根据员工从业年限、学历、职称等因素确定。等级 工资是由所处的岗位层级确定。基础工资=基本工资+岗位等级工资。 2．绩效工资
绩效工资主要指员工根据绩效管理，履行和完成岗位任务情况。绩效工
资仍主要由等级工资来确定。基层公司的绩效：资没有按照岗位性质确定，完全按照业务发展情况进行发放，如采没有完成任务则绩效工资就可麓被扣
除。而在分公司机关，绩效工资往往不论业务发展如何均正常发放，起不到 续效激励的作用。 3．奖金
员工的奖金项隧主要包括：胃度任务完成奖、季度奖、半年奖、年终奖、 劳动竞赛奖、分片包干奖等。奖金的发放主要根据当期公司经营业绩和目标 贲任的完成情况，并由总经理确定发放总额。对于个人发放标准仍由等级工 资确定。在某些分公司奖金的发放方面，人为因素较大，且仅与员工的职级 相联系，并不是完全按照员工的贡献确定。 4．福利
员工福利项目主要有：养老保险费、医疗保险费、住房公积金、劳动保 护费、电话使用费、交通补助费、公司负担的物业管理费以及重大节日工会 发放的各种实物性福利。 3．2．4考核现状
中国入寿保险公司的绩效考核主要有试用考核、平时考核和年度考核三 种，考核内容包括各项业务发展指标完成情况、险种效益情况、赔付率、员 工工作量、工作态度、领导能力、匿队合作精神、党风廉政情况等方面。 1．试用考核
员工在试用期闻(6个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格者， 壤具《中国人寿保险公司试用人员考核表》，报经分公司总经理核准后，方能 正式雇用。 2．平时考核
各级主管对于所属员工就其品行、学识、经验、能力、工作效率、勤惰 等情况，随时做出严格公正的考核。凡有特殊功过者，应随时报请奖惩。同
时，人力资源部应将员工考勤奖惩随时记录，以便办理年度考绩。 3。定度考核
员工在年末填写《中国人寿保险公司员工岗位考核及年度考评表》，据实反映本年度履行岗位职责的有关情况，申明取得的成绩，查找存在的不足，
填写完毕后交由直接主管或部门经理审核评定。主管对下属员工岗位职责履 行情况加以审定，对照岗位说明书要求对员工工作职责履行情况给予客观评 价，并记录在考核表内，作为考绩评分依据。 3．3人力资源管理存在的问题
通过以上对中国人寿保险公司人力资源和管理情况的分析，可以发现其 人力资源管理过程中存在的问题，主要包括人力资源结构矛盾突出、人力资 源流动速度过快、人力资源培训缺乏规划、人力资源激励欠缺竞争、人力资 源考核过于模糊、人才成长文化环境缺位等六个问题。 3．3．1人力资源结构矛盾突出
中国人寿保险公司人力资源存在总量过剩与结构性短缺并存的现象，一 方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺，另一方 面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，人才短缺与 人员富余的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场 化，减员分流渠道不畅。 ．
从中国人寿保险公司员工队伍的分析情况看，目前，其员工队伍整体素 质不高，人才匮乏，复合性人才更是短缺。中专以下学历的从业人员约27491 人，约占整体队伍比例42．14％，初级职称人员约27491人，约占从业人数的 54％，在结构上明显不合理，急需的人才很少，熟悉业务的全面人才也不多， 复合性人才就更为缺乏，有设计能力、能开发出适应国内保险市场竞争的新 技术、新产品等企业核心竞争力的拔尖技术人才，具有精算职称和国际保险 法律知识的优秀人才更是微之甚微。与其他行业相比，保险业是一个高风险 行业，需要高层次的人才经营，这些人才不仅要思维敏捷、头脑清晰，而且 在掌握本专业知识的基础上涉猎其他学科知识，即具有复合的知识结构。保 险行业对外语、计算机、网络知识和法律等方面的知识应用非常广泛，而我 国目前这种集多学科知识于一体的复合型人才非常缺乏，很多一线员工不懂
这些相关知识，知识结构单一。知识的匮乏将是中国人寿保险公司与国外金 融机构竞争时的一大弱点。 3．3．2人力资源管理层级过多
一个成功的组织架构，从职能设计、管理幅度、权力架构以及组织形式 实现控制到协调与创造的功能，都依赖于优秀的组织架构设计，这也是企业 成功的基石。所以构建成功的人力资源体系要从构建组织架构再设计开始， 否则任何人力资源管理体系都是空中楼阁。
中国人寿保险公司人力资源管理组织设计缺乏科学性，主要表现在：在 公司的管理分工中，相关分管领导管理幅度过大，导致分管领导在相关专业 上业务水平较低，指导力度不够，同时，管理者及部门的职责没有清晰地界 定，部门之间缺乏沟通合作，存在“隧道视野\，造成所有决策都由公司领导 决定，具体工作由基层工作人员完成，部门领导只扮演二传手的角色，汇报 路线长，决策效率低下的局面，部门间缺乏协作，职能交叉，部门功能耦合， 导致工作中遇到困难互相推诿。具体的管理组织架构如图3．5所示：
3．3．3人力资源流动速度过快
中国人寿保险公司人力资源管理存在流动率过高，人才流失成本过大的 问题。由二F保险市场竞争的不断加剧，为满足市场对人才的巨大需求，“挖角 成为一种使用人才的捷径。近年来，中国人寿保险公司一些关键部门和岗位
上出现了大量的或恶性的挖角，扰乱了公司正常的运营秩序，抬高了公司人 力资源成本，对公司构建人力资源核心竞争力造成了负面的影响。 从中国人寿保险公司员工队伍的流动情况看，工作1年的员工中流失率 达70％，员工的总体流失率达70％多m】。由于中国人寿保险公司人才流失成 本主要包括人才交替成本、专有人才流失、人：才风险成本、企业信誉损失成 本和企业文化蜕变成本。如此高的员工流失率，使得中国人寿保险公司饱受 人才流动率过高带来的人才流失成本提升之苦。 3．3．4人力资源培训缺乏规划
员工培训是系统工程，是一项专业性很强的工作，其工作范围的全局性、 工作视野的超前性、工作内容的连续性和工作形式的多样性等特点，对企业 培训组织的规范化、系统化和科学化保证提出了高层次的要求，这也是检验 组织对员工培训重视程度的主要标志。
中国人寿保险公司的人力资源管理存在培训管理混乱，缺乏规划性和系 统性的问题。传统经济体制下形成的重视物质资本投入、轻视人力资本投入 的“重物轻人\的陈旧思想观念，对公司部分经营者仍有很深的影响。他们 认为教育投入是一种高投入低产出的负效投资，或者是一种消费性投资，因 而对教育投入的经济效益所具有的高效性、持续性等特点认识不够，对市场 竞争的实质是人才竞争的道理还不很清楚。
中国人寿保险公司培训组织机构比较混乱，一个公司中存在两种培训组 织结构模式，使员工教育培训缺乏统一管理，在实施中难以协调。从实施运 作情况看，总公司教育培训部并没有对下级公司和培训中心的日常工作进行 有力的指导和调控，由于缺少上级的支持，各家省级分公司培训发展程度不 一，步调很难一致。各培训中心也缺乏相应的政策扶持，发展速度较慢，一 些培训中心实质上只能起到一个招待所的作用。培训内容也缺乏系统性、针 对性和目的性，不具有战略导向，没有与员工的个人职业生涯形成有机结合， 造成培训多为应急的现象，对员工职业生涯影响不大，既不利于员工个人的 长远发展，也阻碍了公司竞争实力的提高。 3．3．5人力资源激励缺乏竞争
中国人寿保险公司的人力资源管理存在薪酬激励机制僵化，结构设计不 合理，激励措施缺乏灵活性。现行的薪酬制度与经营绩效不能完全挂钩，不
利于促进保险企业管理水平的提高，更不利于调动员工积极性。 中国人寿保险公司的激励机制中还存在平均主义思想、激励指标过于短 期化和空泛化。在分公司机关，绩效工资往往不论业务发展如何均正常发放， 奖金的发放方面，人为因素也较大，且仅与员：的职级相联系，并不是完全 按照员工的贡献确定。这种薪酬分配制度忽略了岗位差异，不论价值和贡献 大小，进而挫伤了那些从事复杂技术工作员工的积极性；员工岗位工资以绝 对数表示，不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异；薪酬分配中专 业技术职务级别的工资上升空间过小，工资分配只体现部门的工作绩效，难 以与员工个人的工作实绩挂钩，没有考虑不同层次的员工对激励措施的敏感 度。
此外，除了对员工进行薪酬激励外，公司对员工的精神激励还处于非常 简单的初级阶段，仅仅是传统的通报表扬等形式，精神激励形式过于单调， 同时，在对员工的个人成长培养方面，缺少比较系统的职业生涯规划。 3．3．6人力资源考核过于模糊
中国人寿保险公司的人力资源管理存在缺乏定量、定性相结合的绩效评 价标准和风险评估体系的问题。对员工的考核还保留有传统的“德能勤绩\考核做法，评价过于主观，员工不能完全了解!业绩考核流程，业绩考核指标 权重和具体分值也比较模糊，在操作上仍有感情的因素。
对中国人寿保险公司人力资源的绩效考核，通过调查有56．7％的员工认 为年度绩效考核可有可无，另有18．2％的员工认为可以取消年度绩效考核。 造成这种状况的直接原因是一方面业绩考核没有指导原则、没有针对性，另 一方面又在执行过程中流于形式，存在走过场的现象。目前，绩效考核存在 的主要问题有：考核的观念未转变，把绩效考核理解成对员工的评价，成为 员工的工资发放和晋升的依据，而忽视了绩效考核的本身目的在于提高员工 的个人绩效水平；没有突出区分不同职级岗位与类别的员工考核标准，考评 指标缺少关键业绩指标，过于抽象，难以定量评价，不能体现保险企业的经 营特点，更没有体现对防范和化解金融风险贡献的评价；考核标准制定不明 确，没有进行标准的职位分析，没有统一规范各类岗位名称，缺乏科学的考 核办法和依据；考核结果与奖惩机制挂钩落实不到位，流于形式的绩效评价 无法准确与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩，也无法准确提出员工工作技