能、工作态度开发培训的方案，难以起到“奖优罚劣”的激励作用，偏离了保 险企业的经营目标。
3．3．7人才成长文化环境缺位
中国人寿保险公司人才成长环境中存在欠缺现代性、国际性、协作性、 效率、创新与自信特质的问题。相对落后的人力资本经营理念，在一定程度 上窒息了员工的创新精神，成为开发人力资源的障碍，人才成长缺乏必要的 成长环境。
在对中国人寿保险公司企业文化的调查中，44．4％的员工对公司的长远 发展目标不了解，对公司的经营理念和价值观念不了解的比例分别为55．5％ 和70．3％1471，通过调查发现在人文环境上中国人寿保险公司存在的主要问题 有没有形成统一的价值观体系；基层公司缺乏充满个性的亚文化；企业文化 教育、实施力度不够。严酷的市场竞争，使得中国人寿保险公司对建立规范 的现代企业制度，构建合理的企业文化系统提出了迫切的需求
第4章中国人寿保险公司人力资源管理体系重构
通过对中国人寿保险公司人力资源管理中相关问题的分析，可以发现这 些存在的问题背后，还存在很多深层的诱因。具体说来，这些深层的影响因 素归结起来主要体现在人力资源管理组织机构、培训体系、激励体系、考核 体系和文化体系等几个方面，这几个方面存在的结构、制度和文化等的弊病， 已经严重的影响了中国人寿保险公司的人力资源管理，制约了公司的可持续 发展和核心竞争力的增强。本章尝试对中国人寿保险公司人力资源管理体系 进行重新构建，具体主要从人力资源管理的组织架构、培训体系、激励机制 和考核体系等四个方面来进行，从而实现公司的跨越式发展。 4．1人力资源管理组织架构重构
要对中国人寿保险公司的组织架构进行构建，首先要确定组织架构构建 的依据，使得公司的人力资源管理能够适应公司的治理结构，并在人力资源 管理中真正有效可行。 4．1．1组织架构重构的原则
中国人寿保险公司组织架构重构必须遵循一些原则：
1．实质重于形式原则
法律规定是影响公司组织架构设计的外生变量，良好的法律制度不但不 会制约商业决策的自由，相反却能保护经营者的利益，因此，公司在规划未 来管理架构的方向时，应该以经营战略和企业价值创造的效率为主要考虑对 象，建立实质性的管理架构，以此为主导，将管理架构融入法律环境中，保 证实质和形式的一致性。 2．稳定与灵活相结合的原则
组织机构要相对稳定，不宜多变，但也要有一定的灵活性，对重大变化 有应对能力。在其不适应公司的发展情况或是保险整体市场经营环境的情况 下，就应进行适应性调整，所以中国人寿保险公司的管理层面不应过分拘泥 于已有的形式，应当以整体治理架构的完整、有效为唯一的准则。 3．分工协作原则
组织机构设置必须保证生产经营活动的指挥统一，不能造成多头指挥， 同时，领导直接管理幅度不能过大，以避免陷入日常事务工作。公司组织架 构的划分、设置、运作必须以公司的战略为导向，以提高公司的整体管理效 率为目标。
4．1．2组织架构重构
基于以上组织架构重构的原则，结合中国人寿保险公司人力资源管理中 存在的问题，围绕公司的发展战略，对公司的组织架构进行了调整。具体如 图4．1所示：
少部门之间的耦合，考虑到精算在公司发展中的重要地位，单独将其剥离出 来，将信息技术与电子商务统一管理，解决了部门之间衔接不一致的问题， 同时，将相近的业务统一合并，实现了专家式的领导管理，能更好的发挥领 导的决策职能。
4。2人力资源管理培训体系重构
中国人寿保险公司应当立足于公司实际，根据市场发展的需要，结合公 司战略目标，形成有效的培训约束机制和激励机制，为培训活动的开展创造 良好的环境，为员工参加教育培训提供有力的政策支持，为大量潜在人才的 迅速成长提供更多机会。 4。2。1培训体系重构的思想
通过上文的分析发现，中国人寿保险公司员工职业化程度较低，特别是 雷企监特色的传统文化对员工从业心态的影响一时还难以改交，因此，当{l笤 企业人力资源管理的主要任务，不是从外部引进更多更好的人才来取代现有 的员工，燕是必须逶过内部挖潜，依靠现有员工能力的提升来实现公司入力 资源的结构优化。
培训体系重掏必须贯彻能力培训的指导思想，以能力发展为导向的培训 体系是根据员工的素质模型，在分析不同层级员工培训需求的基础上，针对 不同部门及浅位的人员制定的总体培训方案。在培训体系设计中，对各类员 工培训内容的规划，应以公司战略方针为指导，依据职位说明书的要求，按 照相应的素质模型，评估该类员工在实际工终中的培训需求，按照员工知识、 技能和态度以及自我发展等方面，确定其不同阶段需要参加的培训课程。 4。2。2培训体系重构
中国人寿保险公司人力资源管理中培训体系的建设主要是依据公司的任 职资格体系。根据公镯的组织结构，将各种工臻岗位划分为不同的职务类剐、 职务种类以及职务层次。根据公司发展战略和核心竞争力培养的需要，不同 的职位被赋予相应的职业能力要求——即任聪资格，通过规范、配套的岗位 说明书，明确各个岗位的任职条件、工作职赏和工作规范，并将其作为配备 人员、实施培训的基本依据。通过任职资格体系将中国人寿保险公司的培训 工作与员工的个人生涯发展规划联系起来，关注员工成长的全过程，有利于 更好的激励员工为公司服务。中国人寿保险公司培训体系的任职资格系统总 体设计如表41所示㈣：
层面的员工，该职层的培训主要采取在职培训的方式，各级主管根据自身的 情况随机施教，通过不断研究学习本职技能，以求精进。 2．管理中坚层培训
该职层由7-9级的地市分公司总经理(副总经理)、省分公司营销部总经 理(副总经理)，主要涉及管理、执行、发展规划、人力资源、稽核审计、纪 检监察、党务工会、后勤保障、精算、业务管理、个险、团险、中介、健康 险、计划财务、资金运用、信息技术和营销等层面的员工，该职层的培训主 要采取学历培训的方式，全面提高管理层的综合素质，使公司管理层能够掌 握保险相关知识，能在未来的发展过程中独当一面。 3．管理骨干层培训
该职层由4-6级的县支公司经理(副经理)、地市分公司营销部总经理(副 总经理)，主要涉及执行、后勤保障、精算、业务管理、个险、团险、中介、 健康险、计划财务、资金运用、信息技术、客户服务和营销等层面的员工， 该职层的培训主要采取定向专业培训，根据业务需要，挑选优秀干部到各职 业培训机构接受专业训练。回公司后将学习内容如何应用到工作上提出书面 报告并开课讲授，使本公司同事共享其利，或邀请专家学者来本公司进行系 列专题演讲，以增进其本职学术技能，以便完成任务。 4．业务基础层培训
该职层由1．3级的基础层员工组成，员工通过统一的考核评估可以晋升 更高的职务等级，主要涉及后勤保障、业务管理、计划财务、客户服务和营 销等层面的员工，该职层的培训主要采取短期培训，了解业务特点、作业规 定及工作要求的说明，并指定有经验的专业人员来辅导作业。