株洲市规划建设总承包建设有限责任公司管理制度
承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工，或提前完成并运行。 （3）经济措施
1）要求施工单位编制与进度计划相适应的资源需求计划（资源进度计划），包括资金需求计划和其他资源（人力和物力资源）需求计划，以反映工程实施的各时段所需要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应调整进度计划。
2）确保资金供应。确定可能的资金供应总量，落实资金来源，和资金供应的时间。要求各参建单位编制月度资金需求量表，代建人进行汇总后以确定月度资金供应总量及资金供应的时间，确保资金按时供应。
3）进行经济激励。为了更好的保证工程的进度目标，采取经济激励措施。在总、分包合同、采购供应合同中明确奖罚措施，对于提前完成任务的进行经济奖励，对于滞后完成任务的进行经济处罚。 （4）其它措施
1）承发包模式的选择。为了便于工程的控制，实现进度目标，在工程中选用合理的总包合同结构，尽量减少合同交界面，减少直接分包和直接供应，以避免过多的合同交界面而影响工程的进展；同时，将代建、使用人采购材料、设备的管理也纳入总包管理范围之内。
2）进行风险管理。为了实现进度控制的目标，针对本工程进行进度风险分析，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。
3）重视信息技术在进度控制中的应用。建立参建项目人员微信群，有利于信息的交流和项目各参与方的协调工作，及时进行沟通，减少信息不同造成的时间乱费。 三、项目进度管理目标控制要点
工期管理是项目合同目标之一。是否在业主要求的期限内将工程交付使用方，是项目代建工作成败的关键之一。为了保证合同工期目标的实现，主要从以下几个方面进行管理：
1、制订科学合理的工期总控计划(一级进度计划)； 2、制订科学合理的阶段目标控制计划(二级进度计划)； 3、制订周密细致的材料设备采购计划； 4、制订切实可行的专业分包进场计划；
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5、施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现；
6、充分协调各参加建设单位之间的关系，包括设计、业主、总包、分包、监理、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 7、严格按照设计文件和规范标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 四、三级进度控制计划管理
1、Ⅰ级进度计划（即项目进度总控制计划）
1)代建项目部进场后马上着手编制项目指导性总体进度计划——Ⅰ级进度计划，它是代建项目部针对项目全部工作范围和全过程建设管理做出的项目总体性进度安排，是项目实施的主要依据。由项目负责人负责组织相关人员编写；
2)代建项目部在取得业主批准之后将会发布该指导性计划。所有设计、监理、工程承包、材料供应商等专业工作单位必须按照该计划编制各类子合同实施进度计划并安排工作。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间；反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系；并确定该项目进度计划的关键线路；是组织制订和落实Ⅱ级、Ⅲ级进度计划、代建项目部月/周工作计划以及必要专项工作计划的依据。合同已签定的单位，将批准后的总进度计划向其通报后，严格按总进度计划执行。
3)在项目代建管理合同签订后，代建项目部在两周内完成项目进度总控制计划编制，报经批准后，作为控制工期总目标的依据，用于约束建设前期各项工作，并作为设计、施工招标依据；
4)在项目开工后，经代建项目部与监理、设计、施工单位、材料供应商充分协商进一步调整、充实项目进度总控制计划内容，并报经批准后，作为指导施工期间包括代建项目部、设计、监理、总承包、专业分包商、材料供应商等各方工作的依据。
5)经审核批准后的项目进度总控制计划正式向项目参建各方发布，代建项目部进度总控制计划作为项目参建各方的工作依据，无重大变化不轻易进行调整。
6)当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，代建项目部应明确责任方及进度总控制计划调整的必要性，如确需调整，由代建项目部上报业主，在业主批准后可重新修订。
2、Ⅱ级进度计划（项目详细进度计划）
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1)Ⅱ级进度计划是设计、总承包、专业分包单位、材料供应商编制的其合同承包范围内工程的详细工作计划，是设计、总承包、专业分包单位、材料供应商对其合同内工作的详细分解和具体安排，用于指导、检查和管理设计、总承包、专业分包单位、材料供应商按期完成各自合同规定的工作。
2)代建项目部在总承包、专业分包、材料供应商等单位招标时，应依据项目进度总控制计划，在招标文件中明确相应工程的工期及开、竣工时间，要求投标单位在投标时提交Ⅱ级进度计划，并作为评标的重要指标。
3)确定中标单位后，应要求中标单位正式提交Ⅱ级进度计划，Ⅱ级进度计划经监理审核批准后报代建项目部，用于指导中标单位开展工作。
4)Ⅱ级进度计划应依据项目进度总控制计划编制，原则上必须符合项目进度总控制计划确定的工期要求，如有重大变化，中标单位应经监理审核批准后报代建项目部，代建项目部报经业主认可。
5)代建项目部应及时组织检查Ⅱ级进度计划的执行情况，出现较大偏差应及时发函给监理工程师，要求监理工程师督促总包单位其及责任单位及时采取相应改进措施。 6)专业分包单位总体进度计划审查应按以下程序进行：
(1)调查研究。调查研究是编制／审查进度计划的准备工作，主要内容包括：工作任务及范围、实施条件、设计资料；有关标准、定额、规程、制度；资源需求与供应情况；资金需求与资金计划；有关统计资料、经验总结及历史资料。
(2)确定计划目标。对照项目批复文件、专业单位招标文件、合同条款、项目总体指导性进度计划，确定专业工作单位子项合同的时间目标（子项合同总工期）的合理性。 (3)审查工作方案。任何科学、完整的计划都是建立在合理的工作方案和工作程序基础上的，项目管理人在对专业工作单位报审的计划进行评审时，须首先对照调查研究掌握的相关情况（如：现场条件、拟投入资源规模特别是设备性能、同类工作经验等），对专业单位的工作方案及作业逻辑安排等进行评估，为进度计划的实现提供技术保障。 (4)审查工作逻辑安排。本项目管理工期长、规模大、涉及各参建单位及各类专业合同、相互之间的工作，存在相互依赖、促进和干扰等多种形式的影响，为保证整体指导性计划目标的实现，必须加强对各专业单位计划逻辑安排和工序组织的分析审查。 (5)从资源配置要求、工作强度及投资计划等其他角度评审计划的可行性，鼓励、指导各专业单位通过网络计划优化（工期优化、费用优化和资源优化），使实际的进度计划切实可行，最大限度地保证建设速度，降低工程造价。
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3、Ⅲ级进度计划
1)Ⅲ级进度计划，即月／周施工计划，是由总承包方组织各分包单位依据Ⅱ级进度计划编制的短周期各专业施工综合计划，是用于指导、检查、督促施工进度安排的具体操作性工作计划，是实现Ⅰ、Ⅱ级进度计划的必要保证。
2)代建项目部要求总承包方及时组织各分包单位编制月／周施工计划并上报监理、代建项目部审核，代建项目部依据Ⅰ、Ⅱ级进度计划进行审核，发现问题应及时要求总承包进行调整。
3)代建项目部要求总承包单位在每周工程例会前提交监理、代建项目部周施工计划，作为检查上周施工进度、安排下周施工计划的依据。
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第七章投资管理制度
一、投资管理目标
投资目标：不超概算，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。 二、投资管理的原则
7.2.1 投资管理以合同管理为基础，综合运用设计管理、招标管理、采购管理、施工现场管理等，确保成本管理的有效实施。
7.2.2 根据项目管理服务周期的各阶段，制订针对设计阶段、施工阶段、竣工阶段特点的具体成本管理措施，并形成一套完整的投资管理体系。
7.2.3工程款支付管理和财务报告服务纳入工程成本的日常管理服务内容。
7.2.4根据本工程的管理职能分工表，落实具体的投资管理职能，编制项目投资控制的工作流程，并严格执行。
7.2.5进行风险管理并重视信息技术在投资控制中的应用。 三、设计阶段投资控制
设计阶段的投资控制是重要环节，只有加强这一阶段的投资控制，促使设计人员在满足设计委托书和相关性标准的前提下，采用结构形式，尽可能降低设计造价，为总体工程的投资控制打好基础。
在设计阶段成本管理的主要工作做法如下： 1）审查设计单位的限额设计情况。
2）加强对设计成果的审核工作，保证图纸质量。
对设计图纸的会审非常重要，成立图纸会审专家组，组织图纸设计审查会，防止出现重大设计缺陷，并尽量减少“错、漏、碰、缺”现象，确保图纸深度和质量要求。 四、施工阶段投资控制
施工阶段是将项目“蓝图”变成工程项目实体，这个阶段是工程建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程管理难度最大的时期，同时也是成本管理难度最大和工作量最大的时期。在施工阶段，节约投资的空间不大，但浪费投资的可能性却很大。因而要对工程成本管理给予足够的重视，从组织、经济、技术、合同等多方面采取措施，控制投资。施工阶段成本管理的工作主要实行事前、事中和事后控制。 7.4.1 工程投资事前控制
1）在施工总承包招投标管理中，通过招标文件明确建安总承包工程的承包范围及与专业分包的界限划分，作为投标报价的依据。在评标报告中对各投标方的报价提出专业评审