第一节 组织文化概述
组织文化又称企业文化， 是现代管理中的一项重大创新， 正被越来越多的组织运用。 然而组织文化的创建并非象机器设备的引进那样简单和顺利， 不幸的是， 许多企业在组织文化的创建中却步入了这样的误区。
一、 组织文化的概念
组织文化代表复杂的信仰、 期望、 主意、 价值观、 态度和行为模式， 为组织成员所共享3。 更具体地讲， 组织文化包括：
人们打交道的日常行为， 比如组织仪式、 典礼和通用的语言。 贯穿整个组织的团队共享的准则， 如\干一天的工作得一天的工资\。 组织中占统治地位的价值观， 如\产品质量\或\价格领导\。 指导组织对员工和顾客的政策的哲学。
在组织中相处的游戏规则， 或新来者为了成为被接受的成员必须学会的\绳索\。
组织中的感觉或风气， 它通过物理布局和管理者与员工同顾客和其他外面的人打交道的方式传达。 所谓组织文化， 又称企业文化或管理文化， 由于本书所讨论的组织主要为企业组织， 因此文中企业文化与组织文化常常相互替换使用。 它是指在企业的长期经营发展过程中逐步形成的、 具有本企业特色、 能够长期推动企业发展壮大的群体意识和行为规范， 以及与之相适应的规章制度和组织机构的总和。 它包括文化观念、 价值观念、 企业精神、 道德规范、 行为准则、 历史传统、 企业制度、 企业内外部环境、 企业产品、 企业形象等。 其中体现企业价值观是企业精神和经营理念是企业文化的核心内容。 作为一种文化， 企业文化是一种观念形态的东西， 但由上述定义可以看出， 现代企业文化离不开一定的形态而存在， 无论何种企业文化总归要通过一定的形态表现出来。 这些形态可以是物质的、 也可以是精神的， 也可以是精神与物质的结合。
二、 组织文化的水平
组织文化存在着几个水平， 它们在可见度和变革阻力上存在差异。 最不可见和最深水平的组织文化是共同假设(shared assumption)， 它代表着对现实和所赋予的人的本质的看法。 例如， 在奖励系统、 规则和程序的发展中引导着组织的基本假设是员工不是自然地被高度激励， 因此必须高度控制以增进他们的绩效。
图4-1 组织文化的水平
文化的下一个水平是文化价值观(cultural values)， 它代表着集体的信仰、 假设和产生的认识， 关系着什么是好的、 正常的、 合理的、 有价值的等等。 在不同的组织， 文化价值观很可能不同：在某些组织， 员工可能很关心钱， 但在另一些组织， 他们可能更关心技术革。 下一个水平是共同的行为(shared behaviors)， 包括准则(见第8章)， 它更可见， 在某种程度上比价值观更容易改变。 原因是， 或者说至少部分原因是， 人们可能不了解将他们绑在一起的价值观。
最高水平的组织文化包括象征。 文化象征(cultural symbols)指词语(术语或俚语)， 手势， 图画或带有特殊文化意义6的物品。
三、 组织文化结构
组织文化结构， 是指组织文化各种内容和形式之间的层次关系。 一般将其分为三个层次， 即表层的实体文化、 中层的制度文化和深层的观念文化。
第一层， 表层文化， 又叫实体文化。
这指由企业职工创造的产品和各种物质设施等所构成的实物文化， 即能够看得见摸得着的文化形态。 它主要包括企业产品的结构和外表款式、 企业职工劳动环境和员工娱乐休息环境， 职工的文化设施， 以及厂容厂貌等。
表层的物质文化是企业和员工的理想、 价值观、 精神面貌的具体反映， 所以， 尽管是企业文化的最外层， 但它却集中表现了一个现代企业在社会上的外在形象。 因此， 它是社会对企业进
行总体评价的起点。
第二层， 中层文化， 或称制度文化。
是指各项规章制度、 行为规范、 传统习惯、 领导风格、 职工修养、 人际关系等。 这些内容都以成文或不成文的规定为企业所有的员工接受和奉行。 由于它是介于深层理念和具体实物文化之间， 故叫中层文化或介层文化。
第三层， 深层文化， 或称精神文化、 观念文化。
现代企业文化的三个层次形成了企业文化由表层到深层的有序结构。 实体的物质文化最为具体实在， 构成企业文化的硬件外壳：制度文化是观念形态的转化， 成为企业硬外壳的支撑； 而精神文化则是观念形态和文化心理， 为企业文化的核心。 企业精神文化是企业文化的精髓， 它主导着现代企业文化的共性与特性， 主导着本企业文化的发展范式。 具体地说， 精神文化通过制度文化来表现， 支撑、 规范着企业职工的行为， 使之具有本企业核心文化的特点， 构造出本企业的实物外貌。
四、 组织文化出现的共同模式
一个组织面临两个主要的挑战， 组织文化就是对这两个挑战的反映而形成的。 两个挑战为：(1)外部适应和生存； (2)内部整合。 8
外部的适应和生存(external adaptation and survival)不得不处理
组织文化出现的共同模式组织如何找到合适的地方， 以及如何处理不断变化的外部环境等问题。 外部适应和生存包括解决以下问题。
使命和战略： 确认组织的基本目标； 选择追求使命的战略。 目标：建立具体的达成目标，
方法：决定如何追求目标， 包括选择组织结构和奖励系统。 测量：建立标准以决定员工和团队完成目标的程度。
内部整合必须解决在组织员工中建立和保持有效的工作关系。 内部整合解决如下问题： 语言和概念：确认沟通方法和发展重要概念的共同意义。 群体和团队界限：建立群体和团队的关系标准。
权利和地位：确定获得、 保持、 失去权力和地位的规则。 奖励和惩罚：发展鼓励所期望的行为和断绝不期望行为的系统。
当组织成员发现或发展了处理外部适应和内部整合问题的方法时， 他们就分享知识和 设想， 这时组织文化出现了。 图4.2显示了组织文化出现的共同模式。
图 4-2 组织文化出现的共同模式
一个国家的民族文化、 习俗和社会准则也形成在该国家运作的组织文化。 在一个民族文化中占统治地位的价值观可以反映在其他人强加于组织的限制上。 例如， 一个国家的政府形式可能对组织经营方式有戏剧性的影响。 此外， 组织成员在特定的社会中被提升， 这样就把该社会占统治地位的价值观带入了公司。 例如， 在美国， 个体学到了言论自由和尊重个人隐私这些都来自于该民族的文化价值观。 这样， 在较大的社会中这样和那样的价值观的存在或缺乏对组织文化有着含义。 最后， 增加了的全球运作已迫使人们去了解国家文化间的差异可能对组织有效性产生极大影响。 多国公司(multinational corporations)已发现在世界的一部分有效的组织结构和文化可能在世界另一部分却没有效。
五、 组织文化的要素
现代组织文化由如下要素构成：
（一）组织环境。
企业环境是指企业所面临的外在现实处境。 其中既有一般的共性环境， 又有企业都面临的相
同环境， 这些环境因素对企业文化的构成来说是重要的， 是形成企业文化共性的一个因素。 特殊环境是指各个企业由于生产的产品不同、 生产的地点不同、 行业不同等所导致其所处的各自特定的环境。
（二）企业目标与价值观。
企业的价值观是一个组织的思想和信念， 企业文化的核心。 因为价值观为所有的员工提供了一种共同的意识， 也给他们日常行为指明方向。 当企业的价值观融入员工的价值体系之后， 就会形成一定行为规范和准则， 进而产生一种群体约束， 这种群体力量是非常强大的。
（三）英雄人物.
英雄人物是指那些把公司的价值观人格化并为员工提供了榜样的典型人物。 企业的英雄人物可以是企业的创始者或领导人， 也可以是普通的员工， 只要他在岗位上倡导企业的价值观， 努力地工作并取得突出的成绩即可。 许多公司的创始者， 由于其传奇的经历， 富有个性的抱负， 特别是他们在公司经营过程中坚持不懈地将自己的信念、 价值观深深融入企业并使企业不断成功， 故往往成为公司的英雄人物。
（四）文化礼仪。
此处所说的文化礼仪是指企业中已经成为习惯的一系列日常文化活动的总称。 这些文化活动既体现了企业对员工的期望与要求， 又以生动形象的形式向员工灌输了本企业的价值观。 文化礼仪实际上是一种培养人们一定价值观念的行为方式， 使本来抽象的企业价值观变成具体的有形的东西。 文化礼仪是企业价值观的一种载体。 具体的文化礼仪形式多种多样
（五）文化网络。
文化网络是指企业内部非正式组织传递文化信息的渠道。 文化网络是公司价值观和英雄传奇经历与故事的运载工具， 由传言者、 小集团、 幕后提词者构成， 利用好他们， 承认他们是很重要的， 可以使企业的目标很快家喻户晓。 在任何企业中都不可能没有这种非正式组织。
六、 企业文化的类型与特征
（一）企业文化的类型
关于企业文化的种类， 杰费里．桑那非尔德将其分为四种类型， 即学院型、 俱乐部型、 棒球队型、 堡垒型。
1.学院型。 是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。 这种公司喜欢雇用年轻的大学毕业生， 并他们提供大量的专门培训， 使他们不断地成长、 进步， 然后指导他们在特定的职能部门领导从事各种专业化的工作。 他认为， IBM， 可口可乐， 宝洁公司， 通用汽车公司都属于这种类型。
2.俱乐部型。 这种公司非常重视适应、 忠诚感和承诺。 与学院型相反， 这种公司把管理人员培养成专才， 在其中， 资历、 年龄、 经验是最重要的。 象贝尔公司、 德尔塔航空公司、 政府机