能适应新的工作， 对工作现状彻底失望， 这样就会降低工作效率， 甚至会辞职。 后--种情况是人员的招聘选拔过程应尽量减少和控制的。
在员工的同化过程中， 越是强调正规化、 集体化、 固定化、 有序性， 员工之间的差异就越有可能被磨掉， 员工行为的标准化和可预测的程度就越高， 所造就出来的就是循规蹈矩的服从型员工。 如果采用的是非正规化、 个别化、 弹性化、 随意性、 授权式的方式进行同化， 则可以培养出富有创新精神的创造型的员工。
值得特别注意的是， 组织文化与民族文化的关系。 研究表明， 民族文化对员工的影响比组织文化对员工的影响更大， 因为组织文化是扎根于该企业所在国家的民族文化之中并深受其影响， 所以组织文化又应具有民族文化和时代特性。 如果组织文化的创新不结合本国的文化特点和社会特点， 则多半是不能成功的。
课间欣赏 松下文化精神的培育 配音
松下企业精神主要是指：产业报国、 光明正大、 和亲一致、 奋斗向上、 礼节谦让、 适应形势、 感恩报德的精神。
松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练， 教育训练的方式可以作如下的概括： 1．惯例性的活动
一是反复诵读和领会。 松下幸之助相信， 把公司的目标、 使命、 精神和文化， 让职工反复诵读和领会， 是把它铭记在心的有效方法。 所以每天上午八时， 松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神， 一起唱公司歌， 其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命， 时时鞭策自己， 使松下精神持久地发扬下去。
二是所有工作团体成员， 每一个人每隔一个月至少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲， 说明公司的精神和公司与社会的关系， 松下认为， 说服别人是说服自己最有效的办法。 在解释松下精神时， 松下有一名方：如果你犯了一个诚实的错误， 公司非常宽大， 把错误当做训练费用， 从中学习， 但是你如果违反公司的基本原则， 就会受到严重的处罚-解雇。
三是隆重举行新产品的出厂仪式。 每年正月， 松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。 这一天， 职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点， 作为公司领导人的松下幸之助， 常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告， 如：\新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动， 是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征。 \在松下向全体职工发表热情勉励的演讲后， 职工分乘各自分派的卡车， 满戴着新出厂的产品， 分赴各地有交易关系的商店。 商店热情地欢迎和接收公司新产品， 公司职工拱手祝愿该店繁荣。 最后， 职工返回公司， 举怀庆祝新产品出厂活动的结束， 松下相信， 这样的活动有利于发扬松下精神， 统一职工的意志和步伐。
四是\入社\教育。 进入松下公司的人都要经过严格的筛选， 然后由人事部门进行公司的\入社\教育， 首先要郑重其事地诵读、 背诵松下宗旨、 松下精神， 学习公司创办的松下幸之助\语录\， 学唱松下公司之歌， 参观公司的创业史\展览。 \为了增强员工的适应性， 也为了使他们在实际工作中体验松下精神， 新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作， 所有专业人员， 都要从基层做起， 每个人至少用三到六个月时间在装配线或零售店工作。 2．管理人员的教育指导
松下幸之助常说：\领导者应当给自己的部下以指导和教诲， 这是每个领导者不可推卸的职责和义务， 也是在培养人材方面的重要工作之一。 \为了用松下精神培养公司的骨干力量， 公司每月举行一次干部学习机会， 互相交流， 互相激励， 勤勉律已， 松下公司以总裁与部门经理通话或面谈而闻名， 总裁随时会接触到部门的重大难题， 但并不代替部门作决定， 也不会压抑部门管理的个性。 3． 自我教育
松下公司强调， 经营者要给职工以信赖， 从这样的认识出发， 公司把在职工中培育松下精神的基点放在自我教育上， 上司要求下属要根据松下精神自我剖析， 确定目标， 每个松下人必须提出并回答这样的问题：\我有什么缺点？\我在学习什么？\我真正想做什么？\等等， 从而设置自
己的目标， 拟定自我发展计划。 为了便于互相启发， 互相学习， 公司成立了研究俱乐部、 学习俱乐部、 读书会、 领导会等业余学习组织， 在这些组织中， 人们可以无拘无束地交流学习体会和工作经验。
4． 松下精神--公司的内在力量
松下精神是一种内在的力量， 是松下公司的精神支柱， 它具有强大凝聚力、 导向力、 感染力和影响力， 它是松下公司成功的重要因素。
如今， 松下公司已成为日本最大的综合电子技术、 电器产品和家用电器厂家之一， 年销售额超百亿美元。 由此可见， 企业理念一旦内化为员工的自觉意识， 对企业的影响是何等深远。
第四节 组织文化的保持与改变
一、 组织文化的保持
保持组织文化的一个基本方法是， 组织雇佣仿佛适合组织文化的员工； 组织通过把一直或明显地背离可接受的行为和活动的员工去掉， 借以保持它的文化。 但是保持组织文化的具体方法比雇佣合适的人和解雇不适合的人要复杂得多。 组织最有力的强化物是(1)管理者和团队注意、 测量和控制的东西； (2)管理者(特别是高级管理者)反应关键事件和组织危机的方法（3）管理和团队角色塑造、 教学和训练； (4)定下奖励和惩罚的标准； (5)招聘、 选择、 提升、 从组织中开除的标准； (6)组织典礼、 仪式和故事。
图 4-4 保持组织文化的方法
二、 组织文化的改变
文化可以通过改变以下六个方面来修正， 即(1)员工和团队注意的东西， (2)如何处理危机， (3)招聘新成员的标准， (4)组织内提升的标准， (5)配给奖励的标准， (6)组织仪式和典礼。 \改变组织文化可能有技巧， 至少两个问题值得小心。 第一， 有些人对深深采用的组织文化的核心价值观是否有必要改变表示疑问； 第二， 精确评估组织文化本身是困难的。 多数大的组织实际上不止有一个文化。 每个组织至少有三个文化--操作文化(生产线员工)， 工程文化(技术和职业人员)和执行文化(管理高层)--来自不同的群体拥有不同的世界观\。 管理层面临各种亚文化时可能有以下困难(1)精确评估它们， (2)影响需要的改变。
尽管存在这些问题， 我们相信改变组织文化是可行的， 在失败的组织中， 有时也是必需。 成功改变组织文化要求：
·首先理解旧的文化， 因为如果管理者和员工不理解他们从哪儿开始， 新的文化就不能发展。 ·给那些具有更好的文化思想且愿意根据这些思想行动的员工和团队提供支持。 ·找到组织中最有效的亚文化， 用它作为员工学习的榜样。
·不要正面攻击文化， 而是找到方法去帮助员工和团队更有效的工作。 ·把新文化的愿景作为变革的指导原则， 而不是作为奇迹疗法。 ·认同巨大的泛组织的文化变革要花5到10年时间。 ·生活在新的文化中， 因为行动比言语的声音来得大。
三、 组织文化与组织社会化过程
社会化一词通常的意思是指年长的：让会成员把对那个社会有效运转的技能和知识传给年轻成员的过程。 类似的， 组织社会化指组织把新员工带入组织文化的系统过程。 换句话说， 它涉及到使组织文化从高级管理者向新员工的传播的过程， 提供成功地执行组织角色和任务所必需的社会知识和技能。 组织社会化提供了新员工学习组织规则的方法。 它包括学习工作群体、 部门和组织的价值观、 规则、 程序和准则； 发展社会和工作关系：发展执行工作所需要的能力。
图4-5呈现了组织社会化过程的例子。 它并非有意描写每个组织的社会化过程。 但是， 有着强文化的许多公司一一比如迪斯尼(Disney)、 西南航空公司(Southwest Airlines)和沃尔玛(Wal-Mar常采取下列步骤来使新员工社会化。
第一步， 进入水平的公司等候选人被仔细挑选。 受到培训的招聘者用标准化的程序并探求与生意成功相联系的具体特征。
第二步， 在第一个月通过引导谦恭的体验使员工对他们以前的行为、 信仰和价值观提问。 这样的体验可能包括给员工比合理的工作更多的工作。 自我提问更容易使员工接受组织准则和价值观。 第三步， 工作上的紧密训练导致核心商业原则之-一的掌握。 与可靠的记录相联。
第四步， 关注测量操作结果和奖励个体绩效。 奖励系统是广泛的和·一致的， 主要奖励那些与成功相联系组织和组织文化。
第五步， 强调对组织价值观的依附， 共同价值观的确认允许员工为被组织中的其他成员引起的个人牺牲辩护。
第六步， 强化性的民间传说提供了组织历史中重大事件的传奇和解释， 这些事件使得组织文化和目标有效。 民间传说强化?quot;我们怎么做这里周围的事情\的行为规范。
第七步， 一致的角色榜样和一致的特质与那些被认为在成功和提升轨迹上的人有着联系。
所有组织和群体以某种方式使新成员社会化， 但根据它的清晰度， 广泛性和长度如何社会化过程变化很大。 通常快速的社会化是有利的。 对个体来说， 它很快降低围绕着新工作的不确定性和焦虑。 对组织来说， 它帮助新员工很快提高生产力。 有着强文化的组织可能在社会化个体上特别有技能。 如果文化有效果， 社会化过程将对组织成功有贡献。 但是， 如果文化需要变革， 一个强的社会化过程将降低做出必要的变革的愿望。
图4-5 组织文化与组织社会化过程模式图
课间欣赏 海尔文化长廊 （做flash动画）
漫步文化长廊， 员工的\画\与\话\将引你走进海尔的内心世界， 在生产中创造出的朴素智慧：不断创新， 追求卓越， 把握市场的脉膊。 海尔的产品就这样走进了您的家里。