对于处于发展中的企业来说， 如何创造良好的企业文化?如何保持已经取得的文化建设的成果？ 如何优化或更新本企业的文化以适应变化的环境的挑战？ 这些问题是他们最为关心的。
正如前面所说的， 组织文化是在长期经营管理过程中逐步形成的， 具有实践性和独特性。 因此， 组织文化的创建应该纳入企业战略管理的范畴， 而不能跟形式， 简单模仿。 下面所列之方法是现代组织文化创建中常用的方法， 各个企业在运用时， 一定要结合本企业的实际情况灵活运用。
一、 优化企业环境一一组织文化的外壳
企业物质文化设施一旦设定就不会轻易变动， 但是在设定之后就能反映设定者的价值观、 文化品位、 艺术修养等， 并从中反映出一定的文化价值。 它包括：
(一)企业外貌。 这是企业文明的一种标志和象征， 能反映出一个企业的管理水平和风格， 体现企业文化的个性特点， 以及企业领导人的文化品位。
(二)劳动环境。 优化的环境不仅能提高生产效率， 保证劳动安全， 而且还能相应提高员工的劳动兴趣， 激发员工对企业的忠诚和责任。
(三)生活娱乐设施。 选择什么样的生活设施既应与职工需求相一致， 又要与企业价值观和精神相-一致。 美化企业员工的生活娱乐环境， 能使职工感到大家庭的和谐和温暖， 增强企业的凝聚力。
二、 提高企业产品品位一一组织文化的载体
产品， 通常被理解为具有价值和使用价值的物品， 然而产品结构及产品外观的美学成份， 又使产品体现出企业的文化特色。
一般来说， 现代产品分为实质层、 形式层和扩展层三个层次。
实质层是指产品的实际构成， 这种构成是产品具有使用价值的基础， 也是产品基本效用的基础。 产品的实际构成也有美学成分。
形式层是指产品的外观， 其中最重要的是造型、 商标、 品牌和包装等。 产品的外在形式是企业文化的重要载体。
扩展层是指产品的超脱或延伸， 即售前、 售中、 售后服务。 这些服务常常更能体现企业价值观、 企业精神的内涵， 让人们领略公司文化的特质。
三、 企业家的培养一一组织文化的源头
就多数企业来说， 企业的领袖特别是创始人对企业早期文化有巨大的影响。 组织现行的惯例、 传统、 行为处事的一般方式， 在很大程度上都是由于它以前的努力， 以及这些努力所带来的成功。 在创业初期， 创始人往往不受传统习惯做法和思想的束缚， 而且新组建的企业一般规模较小， 使得创始人能够用自己的思想和意识去直接影响其它成员。
高层管理人员对组织文化的影响也同样不可低估， 因为高层管理者往往通过自己的所作所为， 将企业精神、 价值观和行为准则等渗透到组织中去。 所以， 要注重企业家的培养和企业家精神的培育。 如果在企业前期的发展过程中， 尚未产生很有影响的企业家， 或是新组建的公司， 其高层管理者的获得与培养可通过如下途径， 一为公开招聘的方式面向全社会招纳英才， 许多国际性大
公司都是面向全世界招揽精英人才。 二是为企业家的成长创造好的环境和条件。 三是企业家通过自我学习、 探索， 完善超越自我来实现。
四、 重塑企业形象-----组织文化的展现
企业形象包括有形形象和无形形象。 有形形象是指人们能够通过感觉器官具体感受到的企业的实体层文化。 如精美的产品、 高大的厂房、 豪华的装饰、 巨型的霓虹灯、 高频率的广告等。 简单地说， 无形形象是指企业留在人们心目中的印象， 包括企业的信誉、 精神风貌、 社会责任心等。 与有形形象相比， 它能更具有恒久性， 使消费者对企业的产品产生信赖感。
现代企业在树立企业形象时， 基本上都采用CIS。 CIS(Corporate Identity System)， 直译为企业识别系统， 又称为企业形象设计系统。 其主要思想是， 企业主动运用一整套视觉设计规范、 将企业理念与特色予以视觉化、 规格化、 以塑造具体、 生动的企业形象， 以便于社会公众更容易、 直观地了解、 接受企业的产品及其文化理念。 在实施CIS时， 通常有以下几个步骤：
第一， 制定明确的目标。 即企业要从整个社会、 技术、 经济等角度， 对本企业仔细分析， 确定本企业的个性体现在哪里， 并强调\差异化\的企业形象。 在众多的企业中找准自己的位置， 并确定CIS目标。 这一步常常通过企业形象调查来完成。
第二， 设置一流的形象概念。 确定实施CIS的企业， 要结合本企业领域和行业的特点， 组织广大员工进行讨论， 明确本行业的一流企业应具有什么样的形象。
第三， 使形象概念具体化。 企业形象概念确定后， 应该及时将确定的一流形象概念应用于具体的载体， 即将制定完成的企业理念应用于企业标志、 标准字体、 商标色彩、 图案、 企业造型， 通过分布于各种物体上的这些不变的基本要素， 使任何一个看到和使用它的人， 对该企业形象产生深刻的印象， 不致与其他企业相混淆。
第四， 企业形象扩散应用设计系统。 实行CIS的进一步就是要把标准字和商标等基本要素应用于海报、 广告、 办公用品、 室内摆设和及展览会、 招牌、 运输工具等方面， 以强化企业的整个形象概念和标识系统。
第五， 使企业理念与文化深入员工人心。 即使整个战略及一整套企业文化理念深入公司内部， 发挥最大的效能。 为此， 必须经常结合所实施的战略， 对各级员工进行教育．并结合具体事例进行讲解， 配以必要的奖惩制度， 优化企业的文化环境。
组织文化的建树过程， 一般有五种模式， 它们可以同时采用， 也可以部分选用。 这五种模式是： 传播性模式。 利用各种传播媒介向公众传播本企业的信息。 如广播、 电视、 报纸、 杂志等。 这种方式时效性强， 传播面广， 但信息较单一。
交际性模式。 通过人际交往方式树立企业形象。 如招待会、 联谊会、 座谈会、 茶话会、 专访、 信涵等。 这种方式具有灵活性、 直接性。
服务性模式。 通过提供服务而赢得公众的赞誉， 如服务时间、 服务类型、 服务网点、 售前中后
服务等。
社会性模式。 通过为举办一些社会公益事业来得到公众的赞美。 如赞助比赛、 资助穷困、 解救危难等。 特点是公益性、 周期长、 反映效果强烈。
征询式模式。 通过征求公众意见， 提高企业的知名度， 如有奖征询、 花钱买批评等。 此种模式的关键是要表现出诚意， 否则会适得其反。
五、 培育企业精神--组织文化的灵魂
企业精神是企业员工群体在长期生产经营中形成的一种信念和追求， 是企业基于自身的性质、 任务、 宗旨、 时代要求和发展方向， 为使企业获得更大发展， 经过长期精心培育而逐步形成的。 它是企业价值观的外化， 它用简洁的语言， 表现出企业在一切行为和一切观念中的主导意识， 体现了群体的价值取向。
企业精神应有其个性特征， 而不是千篇一律的， 因为企业精神是某个特定企业的精神， 它应该在本企业的特定条件下创设并形成， 反映本企业的追求， 本企业的精神面貌。
企业精神需要用简明而寓意丰富深刻的语言来表述， 这种表述要符合以下要求：(1)具有企业个性； <2)符合时代与民族特点； (3)体现企业价值观； (4)寓意深刻：(5)便于记忆与宣传。 例如， 小天鹅洗衣机制造公司根据洗衣机这一产品的特点， 提出了\全心全意小天鹅\企业精神； 海尔集团的根据电器行业售后服务质量这个顾客最为关心的问题， 提出\真诚到永远\的永远的企业精神， 使顾客无后顾之忧而乐于购买其产品。
企业精神形成之后， 不能停留在口号上， 而应让企业的每一个员工去了解、 接受和履行。 通常采取以下几种方法：
强化灌输法。 如日本松下集团， 每天早上上班前， 员工都要站在厂门中背诵反映企业价值观的司训。 也可以通过培训班的方式向员工讲解企业精神。
领导引导法。 企业领导要将企业精神外化为日常行为引导和感染员工。 如遇到困难， 就要用企业价值观去鼓励大家知难而进， 员工问发生了矛盾， 就要用企业精神去化解， 员工犯了错误， 就用企业精神去帮助他改正和克服。
触目可见法。 把企业精神印在企业简介中， 印在信 封上， 挂在办公室里， 刻在建筑物上， 使员工触目可见， 形成一种企业精神无时不在， 无处不在的感觉。
文化宣传法。 举办种种文化娱乐活动， 或大型的社会性的文化活动， 如赞助文艺晚会、 体育比赛、 向灾区捐款、 扶贫救弱等方式， 向全社会宣传企业的精神。
六、 企业价值观的形成--组织文化的内核
现代企业的价值观念是在企业追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则， 亦即企业为获取成功而对其行为作出的价值取向。 基本信念实际上就是本位价值， 主要指一种被企业职工所公认的最根本、 最重要的价值．并以此作为价值评价的基础。
在西方企业的发展过程中， 企业价值观经历了大致三个阶段的演变：最大利润价值观， 经营
利润合理价值观， 企业社会互利价值观。 最大利润价值观是指企业在全部管理决策和行为， 全体人员的行为都必须从获取最大利润这-标准来评价， 符合的就值得推崇， 是好的：不符合的则是不好的， 要加以约束。 经营合理价值观是指企业成功的标志不在于--时的利润最大， 而在于合理利润条件下企业的长远发展和企业员工自身价值的实现， 凡符合企业长远发展．又带来合理利润的一切行为与决策都是可取的， 反之则是不可取的。 企业社会互利价值观则是当代企业兴起的-种价值观， 它把企业的收益限定在确定的利润水平上， 把职工、 企业、 社会的利益统筹考虑， 即把社会责任看作企业价值体系中不可缺少的部分。
从西方企业价值观的演变中可以看到， -个企业价值观的形成至少有以下几个要素： 时代特征。 现代企业的价值观的构成离不开企业所处的时代特征， 在资本主义由竞争和原始资本积累时期， 企业自然倾向于追求利润最大化， 因为只有最大才可能生存发展， 而为了利润最大就会有各种摄钱行为， 不然就可能被淘汰。 而在资本主义渡过经济起飞阶段， 市场规则逐步完善的情况下， 尤其是在认识到员工不是-个会说话的工具后， 企业的价值取向就不再是简单的利润最大， 而是企业的长远发展， 当然， 利润最大到企业长远发展的价值观的转换与企业制度的转变与公司制度有很大关系。 因为在投资者(业主)直接经营企业时， 在其利益冲动下， 他必然希望利润最大。 而法人治理的公司则不然， 只有公司的长远发展， 才符个公司各方的利益。 因此， 现代企业的价值观被印上深深的时代烙印。
经济性。 现代企业依然是个经济组织， 它赖以生存的基础是有效利用资源， 尽量推出令社会满意的产品。 如果在企业价值观中不含有一定的成本效益观念， 那是虚伪的， 也是不可能的， 因为价值观是行为准则， 如果不把成本效益的观念纳入价值观中， 如何来评价企业的行为和员工的行为， 如何来引导员工的行为呢?所以现代企业的价值观一定含有经济性方面的内容。
社会责任感。 现代企业是现代社会中的-个成员， 社会与企业是密切相关的， 现代企业价值观中通常会有企业社会责任感的观念．并作为企业和员工行为的准则之一?quot;-切为了顾客\这样一种价值观， 也含有社会责任感的意思。 正因为要对顾客负责， 故对本企业的产品、 服务等都要认真设计， 保证质量可靠， 而这本身就是-种社会责任的履行。
现代企业价值观是一个长期培育、 逐步深入企业每个员工、 每个领域的过程， 需要企业的最高领导层高度重视， 并身体力行， 并在日常的生产经营活动中加以贯彻和体现。
七、 完善企业制度-组织文化的支架
制度建设包括领导体制， 组织结构和管理制度方针。 领导体制是企业领导方式、 领导结构和领导制度的总称。 领导体制在某种意义上也是企业价值观的一种表现。 领导方式有多种多样， 有民主型、 专制型、 放任型．．．．．\管理方格理论\则将其分为：乡村俱乐部式、 协作管理式、 组织管理式、 贫乏管理式、 权威与服从管理式等。 管理者选择哪种方式进行管理， 实际上体现了个人的价值观和偏好， 反应了他的文化修养、 知识结构及个人性格， 而这与企业文化的文化氛围是一致的。
至于领导结构和领导制度， 虽然它们反映了企业生产经营和管理要求， 但依然会在具体的构造中反映出企业价值观、 企业精神的内涵。
现代企业组织机构是企业为了有效整合资源， 以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。 如果把企业视为一个生物有机体的话， 那么企业组织机构就是这个有机体的骨骼。 企业组织机构的构建除了受到领导体制的影响外， 还要受到企业环境、 企业目标、 企业生产技术以及企业职工的思想文化素质的约束和影响。 其中， 领导体制中的领导方式对组织机构的影响相当大， 因为组织机构并不是一旦固定就一成不变的东西， 领导方式变换就可以导致部分机构的变化以适应前者。 所以从这些因素来看， 一个企业组织机构的设置是一定的企业文化特质的反映。 企业管理方针与制度是现代企业为达到企业目标， 在生产经营管理活动中制定各种带强制性义务， 并能保障一定权利的各项规定和条例， 具体包括人事、 生产管理、 经营、 分配等方面的一切规章制度。 企业管理制度是帮助实现企业目标的有力手段， 它是企业员工行为应遵守的准则， 能够使员工个人的生产经营活动符合企业要求。 然而， 企业管理制度并不是在所有企业中都一样， 每个企业的管理制度都会因其生产领域、 产品结构、 生产工艺、 技术特点、 市场状况、 员工素质等的不同而不同。 由于企业管理制度的特性及它的规范性， 时间一长会使员工养成一定的行为习惯， 这本身对员工行为是一种很好的引导作用。 例如， 日本企业的\终身雇用?quot;、 \年功序列工资制\， 对于促使日本企业员工形成对企业的一体感观念， 对企业的忠诚精神， 以公司荣誉为自己荣誉的行为习惯有巨大的作用。
八、 员工的选拔与同化-----组织文化的维系
现代企业在选拔新员工时， 除采用有效的手段与方法对应聘者的知识、 素质、 技能与个性品质进行鉴别， 使其能够达到企业各个岗位的基本需求外。 往往对应聘者的价值观进行考察， 以会保证新员工的价值观与企业的价值观一致， 至少不与企业价值观相冲突。
但是， 不管选拔程序与技术如何完善， 也不能保证新员工一进来就能自然适应公司文化。 其原因是他们对新公司的文化还不熟悉， 而他们身上原有的价值观和行为方式很容易干扰公司的观念和习惯。 因此， 对于新员工要帮助他们适应企业的文化， 这一过程称为\同化\或\社会化\过程。 对员工进行同化的最关键时期是刚进入公司的时候。 这种同化过程可分为四个阶段：原有状态一一碰撞 一一调整一一结果。
所谓原有状态即未进入企业之前的状态， 由于前期的学习、 培训和工作经历， 每个人都会带有自己原有的一套价值观、 态度和期望。 包括对新企业、 工作、 同事、 上司及企业整体的期望。 一旦进入企业， 多数员工往往会发现自己的期望与现实不相符， 即理想与现实之间产生和差距， 这就开始了碰撞阶段。 这时就必须用企业文化对员工进行同化， 使之放弃原有的价值观念体系和行为方式， 而代之以本企业文化所确定的内容， 这就是调整阶段的任务。 通过碰撞和调整， 则可能出现如下几种可能的结果：一种是新员工接受了企业的价值观、 经营理念和行为准则， 很快适应了工作环境， 提高了工作效率和对组织的忠诚。 第二种结果是新员工不能接受本企业的文化， 不