之 晋升/晋级
三、后备人才梯队建设培养实施 （一）培养原则
后补之 公司中层岗位空缺时优先替补权 公司高层岗位空缺时优先替补权 1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。 （二）实施方式 1、培养模型——TACT
TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式 培养类别 公司安排 课堂教育培训 学历提升 课程研修
中高现培养方式 学习方式 考核方式 《培训总结表》、转运用内外部资源进行管理知识、技能类相训次数及质量考核 提交毕业证/结业证 由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。 6 / 11
说明 层层职梯梯高队 队 层 个人选择 学校组织 个人选择 培训 关课程的集中学习与研修。 ● ● ● ● ●
提交考外部考察 公司安排 察报告、转训次数及质量考核 公司交流个人提高 书籍阅读 资格认证 一带导师辅导 一 导师辅导 高层示范 研讨 安排 个人选择 个人选择 个人选择 公司安排 个人选择 公司安排 提交读提交资提交研讨报告 根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。 发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，通过参加各部门或协会举办的职称/职业● ● ● ● ● 书心得 获取各方面知识、技能及素养的提升 格证书 资格培训和考试，取得相应资格认证 提交导师辅导记录 提交谈“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。 与公司高层管理者接触，定期进行职业谈主要是让后备梯队人员主导相关工作项● ● ● ● ● ● ● 话心得 话 目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检提交报告、心得、案例或考核验其学习成果。主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。 通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数一年度不低于3次。 ● ● 工作历练 行动学习 离岗测试 公司安排 ● ● 公司安排 表 ● ● 7 / 11
针对不同层级的后备人才，可以作为本系公司见习培养 安排 个人选择 公司安排 个人选择 统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。 跨专业 实践
（三）内容来源
1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据； 3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证； 4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。 （四）培养内容
1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。 （五）过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
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● ● 在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。 ●
（六）培养考核
1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》；
2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；
3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。 四、后备人才梯队建设激励
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
考核类别 A类 B类 C类 D类 梯队 考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升 考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升 考核结果为合格（65分以上，含），继续给予培养 考核结果为不合格（65分以下），取消梯队培养资格 培养导师激励 奖励2000元 奖励1000元 无 罚款1000元 备注 奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后 五、退出及处罚机制
1. 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；
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2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格； 3. 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100
元罚款/次。 六、费用投入及约束机制
1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。
? 火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。每
1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。
? 接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。每1万
需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。
? 精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。每0.5万
需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。
2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。 3、总费用预估（上限） 精英计划 20人 1万元/人/年 20万 接班人计划 8人 2万元/人/年 16万 火车头计划 5人 3万元/人/年 15万 51万/年 总费用 备注：“精英计划”选拔人数预估：
各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：
人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略发展部：1人、运营管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2
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人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、项目部：2人、营销管理部：2人、客户服务部：1人。
七、补充内容
1. 实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、
职员层级考虑成本投入；
2. 各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。 八、附件
附件一：后备梯队教育培训课程体系(见年度培训计划) 附件二：后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐 附件三：使用量表
? 《后备梯队行动学习申请表》 ? 《后备梯队行动学习记录表》 ? 《后备梯队培养实施考核表》 ? 《后备梯队推荐表》 ? 《后备梯队培养档案登记表》 ? 《职员培训协议书》
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