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著名的科尔尼管理咨询公司（AT Kearney）在对778家欧洲和北美公司的调查中发现：有一半以上的公司预期在3到5年内扩大其商务活动的国际范围；有超过50%的公司已经拓展了新的国际市场；有35位行政总裁把公司的工作重点放在培养全球管理人才方面，并且以未来5年内增加65%的管理人才作为目标。
无可争议，全球化已经成为世界各国企业关注和竞争的焦点。
随着北京申奥成功和中国加入世贸，\国际化\全球化\这样的词汇在中国使用的频率迅速提高。越来越多的人都认识到，实行全球化已是未来企业发展的必然趋势。
面对势头凶猛的全球化浪潮，作为企业的高层管理者应该如何应对？很重要的一点是要积极培养国际化人才，而国际化人才应具备最基本的素质就是跨文化沟通能力。
何为跨文化沟通能力呢？简单地说，就是能与来自不同文化背景的人有效交往的能力，能在不同文化背景中工作就像在自己的国家工作一样，具有超越他们本民族文化的能力。
事实上，许多世界知名的企业管理者都将这种沟通能力看作是他们取得成功的关键。最近，诺基亚公司（Nokia）行政总裁Jorma Ollila在谈到行政总裁应该具备的最重要能力时，认为是有效沟通和管理员工的能力。爱立信公司（Ericsson）行政总裁Kurt Hellstrom也有相似的看法。我们不难看出，他们是何等地认同跨文化沟通能力在管理工作中的重要性。
在管理概念里, 沟通能力属于领导力的范畴。沟通能力是软技能，包括了解自己和他人的能力、激励他人能力、说服能力、号召力以及团队精神等等。在西方，跨文化沟通已经成为一门跨领域的新学科，也是当今世界一流国际商学院的必修课。
在国际商务交往中，仅仅懂得外语是不够的，还要了解不同文化之间的差异，接受与自己不同的价值观和行为规范。成功的国际化人才应该做到在任何文化环境中能够游刃有余。
文化源远流长，包罗万象，无处不在，很难有统一的定义。根据世界著名跨文化与管理专家Geert Hofstede的定义，文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式，文化包括价值体系，价值观是文化的基石。
为了让人们更好地了解文化，Hofs- tede把文化比喻成洋葱，有很多层。最外表的一层称象征物（Symbols），如服装、语言、建筑物等等，人的肉眼能够很容易看
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管理资源吧（www.glzy8.com），海量企业管理资料免费下载！ 见；第二层是英雄人物性格（Heroes），在一种文化里，人们所崇拜英雄的性格代表了此文化里大多数人的性格，因此, 了解英雄的性格, 很大程度上也就了解英雄所在文化的民族性格；第三层是礼仪（Rituals），礼仪是每种文化里对待人和自然的独特表示方式，如中国文化中，主要场合吃饭时的位置安排，很有讲究，又比如日本人的鞠躬和进门脱鞋；最里面的一层是价值观（Values），指人们相信什么是真、善、美的抽象观念，也是文化中最深邃、最难理解的部分。
各国价值观和准则的差异，造成各国人们的思维方式和行为规范的不同。在国际商务中，这些差异很容易导致交往双方的误解。公司经理人由于不了解其它文化，造成了不胜枚举的笑话和大错特错的事例。美国著名国际商务学者David Ricks，把许多大公司在国际商务中由于对它国文化不了解而酿成失败的事例编成《国际商务误区》（International Business Blunders）一书，这些失败和教训大部分都是因为公司高层管理人员不了解其它国家的文化和具体国情造成的。目前，类似的失败事例还在不断发生。
既然跨文化沟通能力如此重要，那么公司的管理者应该如何培养这种能力呢？从世界各大公司的实践中，我们发现许多可行的方法：
不同文化背景的经理人体验工作和相互学习 为了提高跨文化管理能力，许多公司将经理人派到海外工作或者学习，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在自己的国家，与来自不同文化背景的人相处，外加一些跨文化知识和理论的培训。
例如，日本富士通公司（Fujitsu）为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。现在，该公司为期四个月的跨文化管理课程（Intercultural Management Program，ICMP）除了用于培训本公司的人员，还被用于其它公司和国家跨文化管理人才的培训。
韩国三星公司（Samsung）每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习计划由学员自己安排。但是公司提出一些要求，例如学员不能坐飞机，不能住高级宾馆，除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过这样的方法，三星公司培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际人才。
设立全球服务项目 例如，可口可乐公司（Coca-Cola）成立\全球服务项目\，这个项目由500位中高级管理人员组成，每年约有200人调动工作岗位。这些人一方面为公司的全球发展做出贡献，另一方面，可以提高自己的国际管理经验。这个项目的最终目的之一，是建设一个具有国际头脑的高层经理团，公司的高层管理人员将从这些人中进行选拔。
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高露洁公司（Colgate-Palmolive）从1987年开始，就设立了全球性强化培训项目，这个项目的成员是美国的商学院MBA毕业生，他们至少会讲一门外语，并且在国外生活过，他们中有很大一部分是外国公民。受训者要在美国培训24个月。在每项为期三个月的培训中，他们除了学习商务和产品外，还要参加语言和跨文化知识教育。项目成员完成项目培训后，被派到世界各地担任助理产品经理。
许多著名的跨国公司都设立类似的特殊项目来培养高级国际人才，如花旗银行（CitiBank）的全球管理人才项目（Global Management Associate Program），渣打银行（Standard Chartered Bank）的国际毕业生项目（International Graduate Program）。
设立企业学院 大部分跨国公司都在内部设立企业学院，培训国际人才，如摩托罗拉大学、西门子大学、台湾宏基的Aspire 学院等等。在这些企业学院中，最有名的要数通用电气公司（GE）的Crotonville管理学院，通用电器前行政总裁Jack Welch每月都要花两天时间亲自到Crotonville给他的经理们讲课，十几年风雨无阻，Crotonville成为通用电气全球发展的\引擎\。
◆ 处于两难境地的经理
全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。一家全球性化妆公司驻吉隆坡的地区经理John Watson（华生）所处的困境就是一例。
总公司只管要求他将新产品系列摆上货架，但马来西亚的消费者并不热衷于这类产品。他们不喜欢他们的香皂气味，又嫌唇膏太贵。
华生承担的压力还不止这些。马来西亚政府更感兴趣的是引进技术，而不是进口消费品。吉隆坡的同事们都对他说，公司应该在马来西亚开一家合资企业。但至少在两年内，公司不会走这一步。那么在这段时间里，华生该怎么管理？迫于\一仆事二主\的境况，许多驻外经理不再太过偏重于对某一方的忠诚，以免给自己和公司带来严重后果。
跨国公司需要\双重公民\式驻外经理，既高度服从总公司和地方办事处双方之所需，又能统一二者的目标。然而，令人遗憾的是，现实中往往出现以下三种情况。
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Paul Jackson（保罗）所任职的银行派他去香港工作三年。他及家人享受到的派外待遇使他们生活得很舒适。但保罗对总公司或香港公司都不怎么忠心。他工作勤奋，但从不忘记留心有没有更好的职位和薪水。派外两年后，他在另一家公司找到更好的职位。
\我完成工作，而且完成得很好，\保罗说，\我就象自由职业棒球手，或者象美国西部旧时的雇佣枪手。只要收入和工作都足够好，我就会丢开现职，或许可以说，'我身怀国际技能，立志走遍天下。'\
我行我素并不想\回家\按部就班地往上升职。在他们看来，就算回去了，经济条件也不会有现在好，而且也很难得到堪与海外职位相比的工作。
他们往往不辞而别，结果公司为了补缺不得不付出昂贵且艰难代价。一些我行我素都将自己的短期事业目标凌驾于公司的长远利益之上，他们中几乎没人愿意再回国内。这样，要想将他们的跨国工作经验融合到公司的全球战略中去，可能性微乎其微。
入乡随俗
Gary Ogden（加里）已在一家大型电脑公司工作了15年，现任公司设在新加坡的仪器分厂地区经理，并已在那里干了四年。他说，总公司接连不断地出台一些要么和当地分厂的目标相抵触，要么就是在当地不可能有效进行的计划。然而，加里照样非常热爱新加坡，并已申请延期。
他说：\我要为这里的机构尽责。有一半时间，我觉得公司总部更象个竞争对手，而不是可以寻求支持的大本营。\对于长期在外的经理，他们对总公司的认同感似乎越来越少，无论在实际距离上还是在心理上，总公司都变得疏远了。由于没有一定的机制，例如安排一个负责人专门与驻外经理保持联系，结果导致驻外经理与总部缺乏正式交流。
这类经理对当地业务，文化和市场的深入了解极有价值。他们能随时调整工序、产品，或管理方法去适应当地情况。但是，他们可能会令总公司难以协调全球业务。他们对总公司的忠诚度也不够，不能在总公司的战略规划中充分利用其知识和经验。
身在曹营心在汉
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Earl Markus（厄尔）现任一家建材供应公司零售部亚洲总部的执行总裁。这是他加入该公司22年第一次出国任职。因为亚洲业务刚刚开展，厄尔将以增加东亚销售网点为已任。
任职一年来，厄尔按计划已在三个国家新开了15个销售点。但他感到不顺心，不止一次认真考虑过回去的问题。当问及他的心偏向哪一方时，他说天经地义地要全心全意为总部工作。剩下的两年一到，他就立刻打道回府。
象厄尔这样的驻外经理，把自己的时间、汗水和喜怒哀乐都献给了总公司。他们当然期望付出的能够得到\回报\。时间久了，他们和总公司血脉相连了。
还有另外两个因素促成了这种效忠模式。其一，对东道国及其文化的适应能力差，部分原因在于人员甄选程序看重的主要是国内业绩记录；其二，在总部有个负责人，这种联系加强了对总公司的忠心。
双重公民
John Beckeneidge（琼）是一家美国顾问公司驻日本办事处的主任。这是她服务公司13年来第二次在海外任职。在出发去日本前五个月她就接到通知并接受了60了小时的跨文化培训。到日本四个月后，又接受了40小时的培训。
但有一个方面总让琼感到左右为难。关于业务和接待费用，总部与日本公司各有一套要求。结果琼夹在总公司的\守财奴\与当地职员之间满腹苦水：前者认为接待费用过高，后者却埋怨琼提供的联络机会太少。好在她找到了消除这咱分歧的机制，即通过公司总部的高级负责人解决。
对琼而言，最重要的莫过于拥有自主权。这使她能灵活应对一些不可避免的冲突，解决意外问题。
她说：\对两个公司我都有强烈的尽责感。尽管有时它们的目标有分歧，但只要有可能，我仍然会尽力使双方都满意。\
角色冲突在驻外经理确定尽责模式的过程中，起着非常重要的作用。如果总公司和地方公司有不同的期望，要求和目标，经理会左右为难。冲突越大，经理对双方的归属感就越少。一致性越大，经理对双方的尽责感也就越大。
造就\双重公民\式的驻外经理，最有力的办法就是给予他们自主权。让经理们自行决定需要做什么、怎么做、何时做、该由谁去做。因为他们认为只有总公司才能让他们放手自主，所以会对总公司更加忠心耿耿。
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