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◆ 化摩擦为协作
印尼一家电信合资企业的美方总裁Martin McDonald（马丁）沮丧地盯着董事会给他送来的辞退信。两年前，他满怀信心地接手这份工作，相信自己定能轻松管理好该企业的5个核心群体：拥有电信技术专长的美方团队、具有实用工程技术的日本合作伙伴、操作经验丰富的荷兰合作伙伴、提供先进设备的澳大利亚供应商以及深谙当地市场的印尼方。他曾认为：“五方珠联璧合定能超越竞争对手。”
无奈中，他开始清理自己的办公桌。这时，他突然发现一本跨文化管理方面的书籍，书中夹着一张董事长给他的纸条，上面写着：“马丁，上任第一周必读！”于是，马丁将手中的咖啡放下，开始读这本书，希望能从中找出问题所在。
代价昂贵的忽略
自由贸易为外国竞争者敞开了当地市场的大门，各企业组织纷纷着手建立全球企业。这种举措常常要求跨国企业之间建立合资企业。这些合作伙伴一般都能提供战略益处，如新技术、稳定的国际资金、本地市场的专业信息及人力资源。
然而，尽管经理人全力满足企业的各种需要，如筹集资金、采购设备和提供技术培训，但是他们却常常对影响合资企业日常运作的文化问题熟视无睹。正是这些问题决定了耗资不菲的合资企业的成败。
对各种不同文化背景人员的调查显示，如果对不同文化背景的员工管理不力，会导致会议缺乏效率和决策不当。由此而致的最终结果是企业收益不高和效率低下，从而使合资企业的基本运作和成功机会受到影响。
现在，以阻碍全球企业成功的人事及企业文化冲突为例。
Mike Burgess（布格斯）是来自德州的一位项目经理，主管印尼的一支多元文化团队。周五早上开会时，要求其团队成员9点到会。然而，直到9点20分，6位印尼成员中的最后3人才露面，而且每人带来3名不速之客。本来会议已晚开半小时，但迈克还得重新布置会场，以安排这9名额外与会者就座。
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管理资源吧（www.glzy8.com），海量企业管理资料免费下载！ 不快的琐事
尽管会议协调员另外搬来9把椅子，迈克注意到4位日方成员还是调整了座位以便4人能坐到一起。然后大家都坐等印尼方的高级成员布迪先生来做会议开场白。当他终于到场时，却又将原定5分钟的讲话拖长到10分钟，结果9点钟的会议到9点45分才正式开始。
迈克宣布了会议议程并邀请各位提问。令他惊讶的是，无人愿意首先提问。这时他才意识到应先请布迪先生发言。果然，布迪先生讲话之后，他的团队成员才一一开口。
起初，迈克还能较好控制讨论，但他很快发现印尼成员私下开起小会，迈克对此感到很气恼。通常，他希望会议应集中精力商讨团队的发展目标及其最终结果。
讨论进行到一半时，迈克与美方技术总监罗伯特产生分歧。两人之间的激烈争执，使来自印尼和日本的团队成员颇感吃惊。10点30分，印尼与日本的团队成员气愤地提出休息。休息期间，印尼的团队成员对迈克只准备咖啡而没有提供点心的做法表示惊讶。奇怪的是，迈克已在印尼工作数月，竟没有注意到这个最基本的印尼习俗。
重开会议之后，迈克想以一项表决结束会议。迈克已开始与美方成员一起准备就他们长期讨论的议程进行民主表决，但他还是希望日本的团队领导能投赞同票。
冲突的价值观念
但这位日本领导请求给他一周时间以便他与东京总部协商，结果使迈克的项目日程不得不推后一周。这令迈克很灰心。但这位日本的团队领导却认为这是报复迈克让他难过的好机会，他当面质问迈克为什么他们二人同在一间办公室，两人相距不过25英尺，却只是一个劲地给他发送电子邮件，而不亲自找他面谈。
这个例子充分说明美国人与日本人在价值观方面的冲突。美国人崇尚个人主义、直率且时间观念强，日本人则喜欢面谈和集体协商。冲突的核心在于任务导向和流程导向的文化价值观念的不同。美国人参加业务会议时，对会议内容已有充分了解，有备而来，期待会上能坦诚对话。他们希望采取行动并分派职责。
相反，日本的合作伙伴则更注重团队合谐及讨论建议与采取行动的必要性，所以很少即时决断。他们喜欢集体坐在一起谈，带着10个问题来开会，会后却留下20多个问题。他们是在取得一致意见后才做出决策。
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而印尼的团队成员则认为，重要会议应由一高级人员负责开场和结束。他们希望会议期间能多休息几次，让他们喝喝咖啡、吃些点心。另外，印尼人可能还会邀请本部门的其他人员参加会议，如会议所讨论议题方面的专家。在商讨要点时，他们并不介意开小会。当然，他们喜欢按资排座或应邀参与和发言。
随着上述美、日、印尼三种不同价值观念影响的不断增强，彼此的文化冲突也会加剧。一旦文化问题引起团队成员之间的个人冲突，团队协作就会遭到严重破坏。
多元文化管理流程
解决这种文化问题的一种方法是，采取跨文化管理（MCM）流程。做法是，邀请合资企业中的约15位多元文化成员参加为期2-3天的强化研讨会，活动包括组织讲座、小组讨论、角色扮演、录象和多媒体演示及案例分析。目的就是为了解开与会成员带到合资企业的文化包袱。
与会者首先指出他们合资企业的强势和弱点，接着请他们找出每种文化的核心价值，然后再将结果与其它文化的价值观念相比较。与会者还要制定出行动计划以增强企业的优势，尽量减小或消除企业的弱点所带来的不利影响。
培训的最后一天，参与者集中找出他们所在合资企业的内部文化，包括合资伙伴、管理层和营销及人力资源等部门的文化。然后再明确其合资企业目前的整体企业文化和他们客户、供应商与竞争对手的不同文化。
最后，对比目前的企业文化并重新修订一套今后的企业目标。然后就具体的企业内部项目展开讨论以巩固新企业组织的文化。
理想的做法是，合资企业应修改现有的礼仪，制定使命说明书、企业标识或信条，找出企业发布新闻稿和进行社会活动的新方法。通过制定满足合资各方多元文化业务需求的企业目标，并对这些企业目标进行协商和实施，以克服不同文化之间的冲突。
◆ 跨文化谈判：跨越鸿沟
不管你在世界何处经商，与别人达成共识至关重要。但是如果你的谈判对手来自与你截然不同的文化背景，谈判的难度就会陡增。
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如何在这样的谈判中跨越鸿沟，满载而归呢？那正是利益导向的谈判技巧大显身手的地方，利益导向的谈判技巧要求了解谈判双方的根本利益所在。换言之，在谈判中，对方提出条件的原因往往比他们提出的条件本身更为重要。
通过专注于双方的整体利益，谈判风格就不至于成为不可逾越的障碍。只要你在谈判中表现令人折服，出自不同文化背景的人也会对你尊重有加。
谈判中双方面临的主要问题是：彼此如何达成共识，再以此为基础达成公平合理的协议，而且双方对最终协议都要有切实的承诺。在这里，询问和倾听都很关键。你不仅要仔细倾听对方提出的问题，更应了解个中原由。一旦破解了对方立场身后的原因，达成共识也就水到渠成了。
面子问题
我们来设想一下两姐妹争夺桔子的例子。两人都死命坚持要同一个桔子。但是当最后父母将她们分开，问她们各自想要桔子的原因时，一个说她想要做桔汁，而另一个则说要用桔子皮做菜。
显而易见，在此姐妹俩的利益并不相互冲突，达成合作是可能的，并且两个人都能从中各得其所。
事先协调好自己组织内部的事务，如决定由谁最终拍板等，对谈判也颇有裨益。谈判前先进行内部协调的公司，无形中使他们的谈判人员在谈判进程中信心倍增，而树立自信正是你和外界进行交流的一个重要组成方面。
人们渴望能和有决策权的人进行谈判。一般来说，让谈判者倍感沮丧的莫过于发现谈判的对方只是一个传声筒，本身并不能最终拍板。在许多国家，尤其是在亚洲，这种安排使公司能够对某一决策达成一致，而又不至于让任何个人为这一决策承担责任。
这种顾及面子的做法在一些亚洲国家的文化中屡见不鲜。亚洲的谈判者可能不会理解，对于一个按西方谈判风格行事的人来说，如果他在谈判过后还不能达成协议，这将会很丢面子。在这种情况下促成共识的能力就显得十分重要。
良好的习惯
面临以利益为导向的的跨文化谈判，要特别注意以下几点：
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做好事前准备 每一场谈判都需要事前做好充分的准备工作。万事预则立，不预则废。
听比说更重要 要使人家对你的话句句入耳，必须首先学会倾听对方的意见。真正做到象古谚所云的\闭口倾听，获益良多。\
不要妄下判断 以双方利益为导向的谈判，比武断地妄下结论或自以为是自然要好得多。谈判的目的是寻求协同合作，万不可强迫对方接受某一定势。
不要抱有陈见 不要小眼看人，无论对方的性别、民族、教育背景或职业是什么，否则容易滋生陈见，也容易导致作出错误的假定，例如认为从埃及来的人都是穆斯林可能就不尽正确。
灵活性 灵活性指反应迅速。当你知道先前的假设有误时，就应该迅速摒弃它们，这会使你在谈判中保持灵活多变。
◆ 迎击跨文化经营的挑战
不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的,也不一定能保证获得预期的经营结果。公司本部如何选择合适的员工，派赴海外任职？从公司本部派赴海外的经理人，如何同当地员工进行有效的沟通，从而使经营决策得到贯彻落实？在海外业务运作过程中，如何利用第三方资源，减缓甚至消除不同文化所引起的企业内部冲突？这些问题，都是海外经营企业必须直面的挑战。
本文针对这些问题，展示了成功的跨国企业所采取的五种策略，对于日益参与全球竞争的中国企业而言，将能够起到未雨绸缪的借鉴作用。
朗讯科技微电子集团（Lucent Technologies Microelectronics Group）制定了富有创意而又低成本的培训规划，旨在解决文化多样性和重大经营问题。这套基于高技术的课程包括：通过影像向全体员工播放半天针对国别情况的研讨会，向所有面临现实需要或问题的相关员工提供半天的经营文化洗礼课程，设立公司内部网站，提供各国文化和实用旅行信息。
像朗讯那样，越来越多的企业意识到了跨文化误解的高昂代价。据Selection Research International, Inc.咨询公司称，一项失败的外派任职的直接损失在25万至
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