包括预防成本、鉴定成本、故障处理成本。质量成本控制的宗旨就是在质量成本核算的基础上，以质量成本习性为指导，权衡预防成本、鉴定成本与故障成本三者之间的关系，协调质量与成本的关系，确保在预定质量标准下，尽量使质量成本最低。那种不惜成本追求高质量的质量“至善论”未必可取。
在“质量是企业的生命”成为共识的今天，似乎产品质量的等级越高越显得自己的企业有竞争力。但是，如果不看市场的实际需求，不顾企业实际一味追求所谓高质量，就会造成“质量过剩”，增加企业的成本投入，反而会使产品在市场上失去竞争力。对质量还是追求适度为好，企业片面追求质量造成“质量过剩”也是得不偿失，也是一种潜在的浪费。只有合适的质量，达到产品、工程或服务所需要的质量，才能实现成本最小化，利润最大化。因此，只要产品的质量水平达到顾客和相关方的要求，没有必要越高越好。当然，从长远利益看，在企业保证一定利润的前提下，持续改进现有的产品质量水平，时刻关注顾客需求，开拓现有产品或服务的市场，就可以提高顾客意意和忠诚度，进而增加企业销售额，这也是提高企业经济效益的途径之一。
6、如果企业实施资本成本管理会计理论构想，那么，企业资本结构调整如“债权转股权”、“配股获得资金置换债务”等行为的“利润效应”又如何呢？ 如果企业实施资本成本管理会计理论构想，那么，企业资本结构调整如“债权转股权”、“配股获得资金置换债务”等行为的“利润效应”将大打折扣。 因为“债权转股权”、“配股获得资金置换债务”等行为的实质是将企业的债务转换为股权，而现行的财务会计惯例只确认和计量债务资本成本，而不确认和计量权益资本成本，企业完全可以通过改变资本结构，降低负债比率，人为地“创造”会计利润，粉饰企业财务绩效。把权益资本成本当作企业净收益的一部分，虚增企业的净收益，可以高估企业的经营绩效，但资本成本管理会计理论构想可以还其本来面目，使企业的净收益真实地揭示企业的经营绩效。 资本成本管理会计理论构想中，站在所有者的角度来看，债权人是企业的“外部人”，在满足了这些“外部人”的权益之后，剩下的就是业主利润。基于金融市场与现代企业制度的共生互动性，企业通过债务资本和权益资本两个渠道筹集所需要的资金。这时，从企业作为一个独立主体的主体观念看，无论是债权人还是股东，相对于企业这个独立的“人格化”主题而言，都是“外部人”。从经济学的角度来看，生产者所使用的任何生产要素（包括资本）都是有成本的，无论是借入资金还是权益资金都应计算费用。换句话说，生产者自有的要素费用称为隐含费用，它也应同其他从市场上购置的要素一样进行费用核算，是“真正的费用”。因此，债务资本成本与权益资本成本都是企业的费用，这 样，会计学的净收益实际上就是经济附加值（EVA）。因此，在一定程度上，资本成本管理会计理论构想实现了对会计利润的经济学改造，使会计利润向经济利润靠拢。从而，企业资本结构调整的“利润效应”将大打折扣。 7、激励机制的设计受哪些因素的影响（要考虑哪些因素）？
1.物质激励、精神激励。唯物主义观点认为：物质是精神的基础，企业管理的操作中，应从基础抓起，而物质激励无疑是员工激励的基础和根基，所以考虑以物质激励为主的经营管理模式是从企业长远发展来看的。而精神激励作为辅助方式，在适当的时候对员工进行刺激，以提高员工的工作积极性和挖掘员工工作潜力是可行的。因此，精神激励对员工来说也是必不可少的。
2.员工激励、经理人激励。对于员工和经理人，因两者所处的层次不同，追求的利益目标不同，企业应采取不同的激励措施。对前者而言，重要的是职位的
升迁和物质方面的提升，而对于后者，重要的是公司绩效及个人荣誉。
3.集体激励、个人激励。个人激励的适用范围：激励的权变理论表明，每个人的需求层次是不同的和变化，需要针对每个人的特点采取不同的激励措施，并且激励方案要根据环境的变化和员工的需求发展来制定。
集体激励有助于在需要协调一致的行动时，集体成员的相互协作能创造出一种“运作上的默契”。 集体激励有利于消除官僚体制对人性发展的制约，从而释放员工的潜在能量。集体激励是以集体整体作为对象来进行激励的一种激励方式，目的是通过合作来实现组织的目标。这也是集体激励与传统的个人激励的最大区别。
4.激励的成本、监督的成本。在实施一项激励措施前，应该衡量激励的成本与监督的成本孰低孰高，取两者中较低者才是经济可行的措施。如果监督的成本低于激励的成本，再花费心思去实施激励行为，这项措施就没有实施的意义了。 5.激励的指标标准的设计，也就是激励怎么进行。
6.激励的工具。激励的工具有很多种，比如，薪酬激励、晋升激励、股票期权激励等，但针对不同的职员选取一种合适的激励工具是至关重要的，激励工具的合适与否将会直接影响激励实施的结果，不合适的措施可能会事倍功半，而合适的措施会事半功倍。
7.级差激励。对不同的级别的人应该进行不同的激励，为提高员工的积极性，可以对不同的级差设计合理的“差别对待”，鼓励员工向更高层次发展。 8.适时调整激励机制。激励机制的运行应该是一个动态的过程，在不同的环境下，有不同的最优激励措施，所以要适时调整激励机制。
9.激励的后果分析。在设计激励机制时，应该前瞻性的考虑到措施实施后的结果，只实施运行结果有正效应的措施，这样的激励机制才是有效的。 （925字） 8、会计信息的需求果真“众口难调”吗？ 会计信息的需求不是“众口难调”。利用事项会计，可以针对不同的信息需求者提供不同的信息，达到各个信息需求者的不同目的。 基于价值法的财务会计强调货币计量和财务报表揭示，只能履行受托责任。而构筑于“事项”基础上的事项会计才能履行“决策有用观”目标，事项会计突破了传统的以价值为主导的财务会计。因此，事项会计实现了“受托责任观”与“决策有用观”的统一。
事项法在披露中对传统会计信息披露有如下四大挑战： （1）对于会计分期假设，事项法并不按严格意义上的会计分期来披露信息，而是按照事项的发生时点披露，更具有及时性。 （2）对于货币计量假设，事项法克服了价值法单一采用货币计量的缺陷，除了货币计量外，采用多种形式描述经济活动的多层面事项信息，更能满足不同信息使用者对信息的需求。 （3）对于持续经营假设，事项法突破了传统的财务会计“在持续经营的假设下，企业在会计信息的收集和处理上所使用的会计处理方法才能保持稳定，企业的会计记录和会计报告才能真实可靠”这一假设。
（4）对于会计主体假设，事项法把关注的焦点集中在业务事项上，报告的是事项信息。事项会计将不只是记录改变企业资产、负债和所有者权益的事项，而是记录所有经理人想要计划、控制和评价的事项。会计存储了业务活动多方面的细节信息，从而能灵活地生成各样的报告。 此外，事项会计中，会计人员的任务只是提供有关事项的会计数据，由信息使用者自己汇总这些数据，以确定其重要性。因为不是会计人员而是信息使用者才能将对其决策最有用的数据转化为最适合其决策模型的信息。信息使用者可以从不同角度直接观
察经济活动，每一个可被观察的方面就是该项经济活动的一种属性特征。这些属性特征既可用货币尺度计量，也可用某种易于理解的方式描述。这些属性特征的集合完整地表达出某种经济活动的事项信息，也符合信息使用者的要求。因此，事项会计使得会计信息的需求不再“众口难调”。 三、长寿药业运用平衡计分卡管理战略取得的效果
（一）将战略量化为指标，公司超额完成利润目标
自2008年实施平衡计分卡以来，公司的销售额和利润都获得了一定幅度的增长，尤其以利润的增长更为显著。圆满的完成了公司十一五的目标，为十二五的开端打下了良好的基础。
（二）促进了公司所组织变革
2009年，长寿药业进行了组织变革，组织结构由过去的公司职能制转化为了矩阵制。这使得原本是十几个部门之间的沟通减少为了四大中心（管理中心、研发中心、生产中心、营销中心）之间的沟通，大大降低了公司内部沟通的成本。平衡计分卡的实施使管理职能明确，指标细化量化，实现干部能上能下。
（三）通过价值树分解使指标细化、量化，考核公平、公正
围绕各项公司战略主题，将指标层层分解至各个部门，形成了从各项价值驱动因素到财务价值的价值树。这不但对战略进行了有效的分解，而且也使业绩考核更加公平公正。在此基础上，四大中心的薪酬等级分布根据公司薪酬战略进行调整、薪资根据考核结果确定。
（四）形成了战略运营人员一体化的管理系统
长寿药业基于平衡计分卡建立的由六个环节构成的闭环战略管理体系，将战略运营人员进行了有效集成，形成了一体化的战略运营人员管理系统
（五）推进了公司文化发展
长寿药业尹董事长对平衡计分卡作出了充分的肯定：“平衡计分卡的推行，不仅降低了沟通成本，还将全体员工凝聚在一起，使企业初步形成了阳光、坦诚、简单、感恩、廉洁的文化氛围。
平衡计分卡结构体系
（一）平衡计分卡的五个基本要素。角度――是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几个部分。目标――是由企业战略分流出来的关键战略目标。每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标。绩效指标――是衡量企业战略目标实现结果的定量尺度。目标值――是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。行动方案――由一系列相关的任务或行动组成，它是为实现目标和目标值而设计的行动项目计划。平衡计分卡方法最大的益处之一，就是把目标、指标、目标值和行动方案联系起来，使企业战略落实到具体行动中。
（二）平衡计分卡的设计思想。平衡计分卡作为一种先进而有效的管理理念，能够帮助企业将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系促进组织战略的有效执行。它通过对财务、客户、内部流程以及企业学习与成长的一些量化指标来对企业绩效实行全面考核，把战略变成可实现、可计量的指标，并对指标进行排序，对重要指标赋予较高权重，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度考核目标一致。平衡计分卡四个方面的指标有着内在联系，其核心思想就是通
过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核到绩效改进的循环以及战略实施到战略修正的循环目的。
（三）绩效衡量指标的选择――关键绩效指标（KPI）。如何将企业战略转化成一系列目标和衡量指标，是设计平衡计分卡的难点所在。选择和设计恰当有效的衡量指标相当重要，大多数企业会选择关键绩效指标。
关键绩效指标（简称KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。也就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。由此，在选择绩效管理中的关键绩效指标作为衡量战略目标达成情况的指标过程中实现了企业战略与绩效管理的链接。
关键绩效指标有一个重要原则，即SMART原则，可借鉴为平衡计分卡绩效衡量指标的选择标准。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体――指标必须尽可能具体，范围要尽可能缩小，不能笼统；M代表可度量――指标是数量化或行为化的，验证这些指标的数据或者信息可获得；A代表可实现――在付出努力的情况下可以实现；R代表现实性――指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限――注重完成绩效指标的特定限期。
需要说明的是，并非所有关键绩效指标都应该归入平衡计分卡。因为可能某些关键绩效指标与战略目标联系松散甚至不一定符合企业战略目标。管理层不能因为某一指标已普遍采用就理所当然地将它放入平衡计分卡中。平衡计分卡关注的是那些能够帮助企业实现战略的绩效指标。 三、平衡计分卡应用
在管理日益复杂的今天，财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源各个方面都很重要。这时，仅依靠财务指标已不能够全面衡量企业绩效。而平衡计分卡提供了一种全面的业绩评价标准来代替具体的、短期的财务衡量尺度。平衡计分卡消除了传统财务指标一统天下的局限性，实现了考核体系与控制体系的协调统一，提高了企业发展的整体协调性，对业绩的衡量更具指导性和客观性。
平衡计分卡通过对财务、客户、内部流程、学习与成长这四个角度的目标值的监控，将企业的远景、使命和战略转化为具体可执行的指标和行动，这在当今信息技术和知识爆炸的时代非常实用和有效，是战略执行的最佳管理工具。同时，平衡计分卡可以实现企业战略和绩效管理的有效衔接。它把战略置于中心地位，根据企业总体战略目标，将之分解为不同的目标，并为之设立具体的绩效考核指标，将员工报酬与考评联系起来，从而促使员工积极采取行动，达到这些目标。从某种程度上说，平衡计分卡能实现的远不止绩效管理，它还是一种战略管理工具。
将绩效管理建立于战略之上，可以给管理者和企业带来许多好处。这可以使公司主动地迎接和挑战未来，而不是被动地塑造未来，更不仅仅是被动地对未来做出反应。其次，良好的战略决策可以保证做正确的事，并保证以正确的方式做事，从而让公司获得最佳的长期效果。
分析众多企业实施绩效管理失败的原因，主要表现在四个方面：企业的远景目标不具备可行动性；目标和激励体系与战略脱节；实施中资源配置与战略脱节；
绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。由此可见，战略对于绩效管理有着不可低估的作用。战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的，在较长时间内奉行的经营路线。企业只有根据企业战略，调整绩效管理的推进方向和路线，才不至于迷失方向。可以说，战略是企业推行绩效管理的导航图，战略要落实到具体的管理工作中去才能发挥其指导作用，而绩效管理只有依靠战略的指导作用才能朝着正确的方向前进。但是，企业战略与传统绩效管理之间存在一个难以跨越的鸿沟，平衡计分卡的出现恰恰填补了它们之间的鸿沟。 1、战略管理体系 战略管理首先是从战略管理体系开始的，即企业的任务系统的建立。这个环节主要是一个企业必须首先建立企业使命、愿景、核心价值观、长期目标。建立企业的使命与愿景，我们可以从平衡计分卡的四个维度来考虑。比如：从财务的角度看，企业在未来要获得什么样的利益；从客户的角度看，企业的管理层需要决定为哪些客户服务，在哪些细分的市场领域进行竞争等；从内部运营的角度看，在决定了企业的竞争领域以及企业利益目标后就要选择内部运营流程和相应的衡量方法；从学习成长的角度看，对企业的使命愿景进行反复的研讨和思考，并根据企业的实际情况进行相应的修正。 2、战略分析
战略分析主要是对企业所处的内外部的环境进行分析。在建立企业的战略管理体系后，要用各种分析工具对企业的目前的内外部经营环境进行分析，以明确企业的短期战略目标。这个环节可以从平衡计分卡的四个维度入手，分别运用PESTEL（Political—政治、Economic—经济、Social—社会、Technological—科技、Environmental—环境、Legal—法律）、SWOT（Strength—优势、Weakness—劣势、Opportunity—机会、Threats—威胁）、价值链等一系列战略工具进行分析。战略地图可以引导战略分析的思路，它提供了一个描述战略的框架，传统的战略分析工具都可以在这个框架下进行分析。
一、平衡记分卡的概况
掌握平衡记分卡的基本概况是企业建立和使其能够得到良好的应用和发展的基础和关键,所以本文从平衡记分卡的原理、核心、作用三个基本的方面对平衡计分卡进行了分析和论述。 1.平衡记分卡的原理
平衡记分卡是由哈弗大学诺顿教授首次提出的,是现代企业管理中的一个新型的制度,平衡记分卡的使用使企业的绩效管理工作得到了进一步的升级和优化,对于企业的发展和进步有着十分重要的作用,其基本原理包括了四个层面的内容,即财务、顾客、内部经营流程以及学习与成长。具体来说就是在经济层面,平衡记分卡主要通过衡量企业过去努力的成果与经济结果来为企业的未来发展奠定基础;在顾客层面,就是通过衡量企业的市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度以及客户盈利率来为企业的发展提供一定的参考和依据,这个过程中主要通过客户和股东的外界衡量来实现;内部经营流程和学习与成长的部分是相互合作的,即公司为了吸引并且留住更多的目标市场的客户会对企业的经营流程进行评价和衡量,以实现最优的经营流程,进而促进企业实现长远发展和进步。 2.平衡记分卡的核心
平衡记分卡的核心即是平衡,在平衡记分卡中强调平衡的原理,即实现企业内部管理和外部管理的平衡,企业营运中结果和动因的平衡,数量和质量的平衡,企业