第一篇 引言
第一章 6SIGMA管理三部曲 §1.1 6SIGMA组织（OFSS） 1.1.1 6SIGMA组织成员（1~6） 1.1.2 6SIGMA团队的组建（1~3） §1.2 6SIGMA策划（PFSS） 1.2.1 项目选择原则
1.2.2 项目选择评价标准 1.2.3 项目选择评价程序 §1.3 6SIGMA改进（IFSS）
1.3.1 DMAIC——解决问题的模型 1.3.2 DMAIC过程活动
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第一篇 引言
6SIGMA管理是以经济性为核心特征的现代质量管理，6SIGMA把顾客放在第一位，利用数据和事实来驱动更好地解决问题的办法。因此，6SIGMA是过程或产品业绩的一个统计量；是业绩改进趋于完美的一个目标；是实现持续领先和卓越的一个管理系统。
6SIGMA管理在GE公司等企业成功经历表明，实施6SIGMA管理的关键是要有对6SIGMA及其管理正确的理解；对6SIGMA管理原则的准确地把握，以及对6SIGMA管理方法的有效地运用。（包括恰当地使用6SIGMA技巧）。本书的目的即帮助黑带（Black Belt）—6SIGMA管理的中坚，正确地理解，准确地把握和有效地运用6SIGMA管理的程序和技术，以较少的资源投入，取得更丰硕6SIGMA突破性改进的成果。
第一章 6SIGMA管理三部曲
6SIGMA管理有两种类型：6SIGMA突破性改进和SIGMA再设计。依照6SIGMA管理成功企业的经验，当质量水平超过4.8SIGMA之后，可采用6SIGMA再设计。本书将以6SIGMA突破性改进作为重点，因此所指的6SIGMA管理主要是6SIGMA突破性改进。实施6SIGMA管理即实现6SIGMA突破性改进，须有三个关键的要素：
6SIGMA组织（OFSS，Organization For Six Sigma）——以黑带团队为基础； 6SIGMA策划（PFSS，Planning For Six Sigma）——以项目策划为关键；
6SIGMA改进（IFSS，Improvement For Six Sigma）——以DMAIC过程为程序。
成功6SIGMA 6SIGMA改进
6SIGMA组织 6SIGMA策划
图1.1.1 6SIGMA管理三部曲
§1.1 6SIGMA组织（OFSS）
以黑带团队为基础的6SIGMA组织是实施6SIGMA突破性改进的成功保证。下图为6SIGMA组织结构示意图
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执行领导（CEO/Implementation Leader）
倡导者（Champion）
黑带主管（Master Black Belt，MBB）
黑带（Black Belt，BB）
绿带（Green Belt，GB） 过程管理者（负责人） 资助者（Sponsor）
（Process Owner）
图1.1.2 6SIGMA组织结构
6SIGMA一词源自摩托罗拉（Motorola），6SIGMA管理意识在那里发展与不断改善，然后，渐渐被其他企业所接受及采纳。对于参加6SIGMA活动的角色都赋予一个特定的名称。图2中称呼皆来自GE和摩托罗拉等6SIGMA先驱企业，这些角色在6SIGMA管理实践中发挥着重要的作用。
1.1.1 6SIGMA组织成员 1.执行领导
高层执行领导是任何推行6SIGMA获得成功的基础。成功推行6SIGMA管理并取得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度意识与卓越领导。GE公司推行6SIGMA的卓越成就，完全印证了这个说法。
6SIGMA管理的推行应始终取决于组织的最上层，应先找出关键性任务并事先征求他们的意愿。为了启动6SIGMA管理，往往必须召开一系列可供高层执行领导深思熟虑的会议，其目的在于：
? 鼓动高层领导对6SIGMA管理的热忱参与 ? 成立6SIGMA领导小组，并赋予特定任务 ? 了解6SIGMA管理的思想和方法
? 决定如何让6SIGMA来弥补现行公司经营策略的不足 ? 通过头脑风暴法，制定沟通计划 ? 分派使用资源，确定关键角色 ? 制定6SIGMA管理推行的计划
召开6SIGMA管理专题研讨会时，请考虑邀请或聘用一位受过专业训练并有成功实践的指导专家，以协助公司制定相应的推行计划。高层执行领导的热心参与可以协助发掘真正的“倡导者”（ Champions），再由倡导者推动变革，唤醒员工重视日常工作的质量。在制定6SIGMA推行计划时，高层领导可协助安排政策支持与行动的优先顺序。通过类似的研讨，逐渐使执行领导加深对6SIGMA的体验，并分享成功的经验。
2. 倡导者
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倡导者是6SIGMA管理的关键角色，由他或她发起和支持（负责）黑带项目。这个职位表示着这样一个关键信息：倡导者，一个高级管理人员，最后会负责的。换句话说，6SIGMA管理成果的责任没有被传递到企业的底层，而是在高层和中层管理以上人员手中。
倡导者通常是企业推行6SIGMA领导小组一员，或者是中层以上的高级管理人员，其职责是：
? 保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向 ? 使其他领导（尤其是首席执行官CEO）知道项目的进展 ? 制定项目选择标准，核准改进方案，特评项目展开
? 为黑带团队提供或争取必须的资源，例如时间、资金等方面的保障，建立奖励 制度，推进活动展开
? 检查阶段任务实行的状况，排除障碍
? 协调与其他6SIGMA项目的矛盾、重复和联系 ? 评价已完成的6SIGMA项目
考虑到倡导者的承上启下的重要作用，而倡导者往往又是接受培训和准备工作做的最少的，因此，黑带应积极争取倡导者支持，协助黑带大师一起，解决早期6SIGMA管理推行的薄弱环节。
3.黑带大师
黑带大师又称黑带主管。黑带大师的职责是为参加项目提供指导和咨询。在绝大多数情况下，黑带大师是6SIGMA专家，通常是具有工科或理科背景，或者具有相当的管理高学位。是6SIGMA管理工具的高手。
一般在企业刚开始推行6SIGMA管理时，黑带大师来自专门的咨询或培训机构，有着丰实的6SIGMA管理的北京和经验。也可以聘用具备相当资格的专家作为企业的6SIGMA黑带大师。经过相当的时间，有些黑带大师会从专业的黑带中产生，在他们所在企业的质量部门（或其他）获得最基本经验，以及多个项目的成功体会。
黑带大师更多的是扮演企业变革的代言人，能帮助推广6SIGMA方法和突破性改进的应用。黑带大师也可以兼任黑带或者对其他职位人员的培训和指导。 6SIGMA黑带大师的职责：
? 接受6SIGMA的专业训练
? 指导若干位黑带，发挥6SIGMA的专业经验 ? 扮演变革推进者角色，引进新观念与新方法 ? 执行及管理6SIGMA培训
? 与倡导者共同协调各种活动，确保完成项目 ? 协助黑带向上级提出报告
作为一个指导者，黑带大师的工作是保证黑带和他们的团队保持在正确的轨道上，能够顺利地完成他们的工作，通过再一道“关卡”——6SIGMA改进过程中每个步骤的关键任务。通常黑带大师为收集数据、进行统计分析、设计试验与关键管理人员沟通等方面提供建议和帮助。
4.黑带
黑带是6SIGMA管理中最关键的一个职位。黑带在GE公司等6SIGMA先驱企业中通常是全职的，他们专职从事6SIGMA改进项目。黑带9许多是来自中层管理人员或未来的高层领导人）通常任期是18个月或两年，完成4～8个项目，负责发现突破性改进和变革的机会、并且追踪它直到出成果。
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在6SIGMA项目中，黑带带领管理、激理、指导、代表及同事们，和一支特定的6SIGMA项目团队一起工作。负责使团队开始运作、管理团队的进展，并最终使项目获得成功。通常黑带的职责是：
? 在倡导者及黑带大师的指导下，界定6SIGMA项目 ? 带领团队运用6SIGMA方法
? 选择指导并使用最有效的工具和技术
? 拥有适宜的人际关系及组织技巧，让团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪 ? 开发并管理项目计划，必要时建立评价制度，监督资料收集和分析 ? 担任与财务部门间的桥梁，核算项目节约的成本和收益 ? 让所有与过程相关的人员知道项目的经济效益 ? 项目完成后提出项目报告 ? 指导绿带
如果没有一个具有实力且不怕辛苦的黑带，6SIGMA项目通常不会非常有效。作为一个黑带必须拥有多项技能；包括：解决问题的能力、收集和分析数据的能力、领导和管理的能力。并且还要擅长项目管理，具备通过共同劳力，把事情按时做完的科学和艺术意识。因此，通常成为一名黑带是必须接受4～5个月，累计20多天的专门培训，下面是美国质量协会（ASQ）的注册6SIGMA黑带的考试大纲，对黑带的要求可见一斑。
表1.1.1 （ASQ）绿带6SIGMA黑带知识考试大纲 科目 内容 要求 Ⅰ A：企业观念 全 1.SIGMA价值 理解 企 2.业务流程和导流 理解 业 3.过程输入输出和反馈 理解 展 B：领导 开 1.企业领导 理解 2.6SIGMA角色和责任 理解 C：组织目标和目的 1.组织的实际与项目的目标 理解 2.风险分析 理解 3.闭环评价知识管理 理解 Ⅱ A：过程与功能观念 业 1.过程要素 分析 务 2.所有者和管理者 分析 过 3.项目管理和利润 分析 程 4.项目测量 分析 管 B：顾客之声 理 1.识别顾客 分析 2.顾客数据收集 应用 3.顾客数据分析 分析 4.确定关键的顾客要求 分析 C：业务结果 1.过程性能测量 分析 2.水平对比法 知识 5