?清楚的方法，团队必须使用共同语言，每位成员都必须了解并接受相同的问题解决把脉法。每位成员都必须彻底认识其所负责的过程作业。
?开放的沟通，团队成员间的开放、诚实，而有经常沟通是一种基本要求。6SIGMA主题之一，无边并合作是建立在广泛沟通的基础之上。
?公正的回报，为求发挥团队的激励作用，最好能够激发团队合作的精神，对工作的卓越的团队或成员，给予表彰和激励，使辛勤付出能够有响应公正的回报。
3.团队培训
6SIGMA团队组建之后，必须结合项目的情况实施专题培训，“培”——教导“为何”（Why），“训”——指导“如何”（How）。培训是6SIGMA项目推行的核心。“培”的重点是主管和员工，“训”的重点是团队成员，特别是绿带。团队培训任务一般由黑带大师和黑带担当。（黑带培训要求在上面已阐述，一般黑带大师或专门的培训机构承担）。
绿带及团队成员的培训，不需要像黑带那样密集和全面，做为黑带的助手和团队成员，建议给予两周的训练，内容由黑带教材浓缩而成[详见本丛书之三——6SIGMA基本培训手册（绿带读本）]。实际上项目也是培训的一部分，须在黑带的支持下全部完成。
无论是对绿带还是过程管理者（主管）或者员工，培训通常包含了大量的实际参与项目的工作。应该向他们指出，所获得技术和工具呢功能大大帮助自己为日常工作多作贡献，而不仅仅是在6SIGMA团队中才用得到。为了获得成功，黑带须提醒受培训者有机会独立开展一个实际项目或参加一个团队，意味着能比接受常规的课堂培训获得更丰实的经历，你可以从他人的观点中穴道东西。同时，你会发现，同团队中其他人一起工作也是一个挑战。培训应注意两点：
?很短的准备时间
典型的培训将持续1～4个星期（每星期4天），在第一个培训周后，成员回到自己正常的工作中去。要挤出一部分工作时间准备项目；在2～3个星期之后，开始第二周的培训，以此类推。
?掌握必要的技术
6SIGMA黑带和绿带培训中一定注意有效性，以统计知识为例，可视黑带与绿带知识的深度可能回变动。对黑带来讲，不充分掌握统计知识，可能无法做6SIGMA。但对其他人来说，首要的是应用事实的能力，统计知识以在需要的时间和地方应用。 §1.2 6SIGMA策划（PFSS）
6SIGMA突破性改进的成功，取决于项目的选择，实施6SIGMA策划，可以确保项目的正确选择。有效的策划应选择对顾客、员工及组织最有效益的项目直接切入。在项目执行的过程中，问题的界定往往较问题的分析更困难，许多项目团队都不恩能够确定其项目是够符合组织的关键需求。倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步，日后虽然大家都很努力，但却可能弄错方向。因此，在项目开始准备阶段，就要下一番工夫，认真策划，以确保6SIGMA改进成功。
1.2.1项目选择原则
在策划6SIGMA项目时，选择的原则是十分重要，此时，评价一系列潜在6SIGMA项目和挑选最有希望被团队解决的项目，确定好优先权是困难的，但对团队工作是否赢利非常重要。
挑选项目基于两个“M”：
Meaningful——有意义的，项目要真正有利于顾客和经营，项目才是有意义的，摘苹果的比喻，恰好地体现出这个原则。掉在地上，或垂手可得的项目不作为6SIGMA
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选择的对象；同样，在树顶端，需要对现状作彻底的改变，也不宜作为6SIGMA改进的项目。选择经过努力，跳一下，可以争取的，才是我们认为有意义的项目。
Manageable——可管理的，项目的规模应该能使团队有能力完成，确保项目范围，团队是可以管理，换句话说，团队以后五个活动步骤DMAIC（界定、测量、分析、改进和控制）都能够在这个范围内得以实施。这样给团队一些初步的界限，便于团队管理和开展活动。
1.2.2项目选择评价标准
6SIGMA管理是组织质量水平整体改进的系统方法，其质量理念是顾客与企业（组织）都必须受益，而受益的表须是产品和服务的效用、可利用性及价值。
1.效用、可利用性及价值
?效用（Utility），包括三个方面要素外观（如实物的外表使人赏目）；合适（如正确的尺寸或其他质量）；功能（如顺利完成指导的任务）。
?可以用性（Availability），包括数量（如产能、库存水平、配送渠道等）；时间（如生产周期、订货周期等）。
?创新（Worth），包括知识的（如创新）；情绪的（如个人的尊荣情绪或心理需求等）；经济的（顾客感到物有所值）。
基于这样的考虑，评价6SIGMA项目的标准就应该充分顾客满意和企业经营两个方面。
2.评价标准
6SIGMA管理项目选择的评价要素基于以下几个方面：
?顾客满意，关注顾客是6SIGMA管理的主题之一。6SIGMA质量的定义是有两个基本点，一是产品特性让顾客满意，二是在此之前提下避免缺陷（差错）。因此，过去企业许多常用的评价事项，如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的无关。让顾客满意，其基础要掌握什么是顾客的期望和需求。用6SIGMA语言来阐述，顾客的需求和期望称为关键质量特性（CTQ，Critical to Quality），我们可以用SIGMA水平的测量方法来检查组趁产品在满足顾客需求方面的业绩。
?过程能力，6SIGMA管理的另外一个主题之一是采取的措施应针对过程，通过对过程分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量（KPV or POV），以及过程详细分析SIPOC。（供方、输入、过程、输出和顾客），由企业性质合并，过程相应不同，用SIGMA水平量值，可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程。
?劣后成本，6SIGMA管理的一大特点就是用财务的语言来阐述现状水平和改进的绩效，用财务指标，将业绩转换成财务效益，劣后成本是一个十分有效的方法。劣后成本（COPQ cost of poor Quality）是6SIGMA管理重要切入点，COPQ的观念是帮助选择6SIGMA改进项目。因为理想的改进项目必须是：在成本节省方面具有很大的潜力；涉及到关键过程产生变量（KPOV）的有关问题；顾客和经营者都比较关心的问题。同样，根据劣后成本与销售的比例，我们也可以用SIGMA水平来反映。
?增值能力，无论是制造业，还是服务业，其声厂和服务过程经常出现一个“隐蔽工厂”（Hidden factory）过程的最终合格率（Final yield）（指通过检验的最终合格率位数占过程全新生产半经数的比例）的计算方法不能反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况，流通合格率（RTY，Rolled throughput yield）是一种能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法，为过程是否增值作出判断。增值和减少以致消灭“隐蔽工厂”是6SIGMA管理的一项重要指标。经过核算，知道RTY值也就知道SIGMA水平。
为此，SIGMA水平的判断，是评价6SIGMA项目的一个基本标准和有小的工具。
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1.2.3 项目选择评价程序
欲推行6SIGMA管理的企业应设立一套决定策略性焦点议题的程序，以作出项目的正确选择。如果缺少这样的程序，而仅将项目的选择留给黑带自己来做，6SIGMA项目活动有可能演变成孤军奋斗。
1.评价程序
当组织的领导层，在掌握6SIGMA项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣后成本”、“增值能力”有一个基本评估的基础上，依下图所示 顾客满意 过程能力 劣质成本 增值能力 初步评价 完成项目 项目草案 否 是否需 选择矩阵 结果 立即改进 要团队 是 是 是否完成向高层报告 决定项目范围 特许任务 是否是书（草） 是 改进项 项目实施 目 确定项目特否 定任务书 否 存入项目资料库 DMAIC过程 以备将来参考用 展开 团队共是 否 识并受 6SIGMA到激励 项目选择 结果 图1.2.1 6SIGMA项目选择程序
2.评价矩阵
6SIGMA管理项目成功的关键之一就是发掘并建立质量关键特性（CTQ），以确保项目同时符合顾客需求与企业战略目标。同时，还应考虑项目具有足够的经济效益。视企业的策略性目标而定，项目选择过程中使用的评价要素可以包括：
? 资料的可利用性； ? 资源的可利用性；
? 估计项目实施所需时间；
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? 有关质量（缺陷）的定义是不是有意义； ? 投资回报； ? 成功的机会；
? 支持企业战略目标或CTQ。
在刚开始实施6SIGMA管理的组织中，可以考虑在初期活动中，培训员工是十分重要的目标之一，挑选“容易改进”的项目，可以确保为了培训而挑选的项目。难易适中，成功机会大幅度增加。6SIGMA的实施者也可以从中获取足够的经验和信心，以便将来应对更复杂的问题。另外，只创造6SIGMA的成功故事并与员工分享，可以增强组织对6SIGMA方法的信心。
采用表1.2.1所示的项目选择矩阵，可以增加对6SIGMA项目选择的正确性：
表1.2.1项目评价矩阵 项目评 资料的 资源的 项目时间 质量（缺投资 成功 目标 合计 价矩阵 可利用性 可利用性 （6个月内） 陷）的定义 回报 机会 CTQ （重要性评分） 1～5级 1～5级 1～5级 1～5级 1～5级 1～5级 1～5级 顾客满意 过程能力 劣后成本 增值能力 合计 当组织采用类似矩阵时，应以合计得分为序，结合组织选择项目主要意向，然后确定项目的优先次序。再来就取决于项目的倡导者与黑带，以及项目的范围确定等，即完善“项目特许任务书”。
6SIGMA策划还可以配合采用“平衡记分卡”（Balanced Scorecard）。平衡记分卡可以同时关注质量，过程与降低成本等有关问题，它兼顾财务、顾客、企业内部流程，以及学习成长四大类指标。
3.项目特许任务书
选择项目确定的标志是一份项目特许任务书。在6SIGMA管理中，特许任务书（Charter）是提供关于项目或问题书面指南的重要文件。任务书包括进行项目的理由、目标、基本项目计划，范围和其他的考虑，以及角色的职责的评价。一般任务书的内容由倡导者和团队在（Define）阶段将更加精确地确定，但事实上，特许任务书通常随着DMAIC项目的进展而不断完善。
公司与公司间特许任务书是不同的，但代表性地包括 ? 一个业务情形：为什么这个特别的机会被选择？
? 问题/机会和目标陈述：有什么特定的问题或困难需要解决，且结果将被证实是什么？
? 限制/假定：确认的项目或资源预期使用的限制是什么？ ? 范围：过程和/或事件应包含多么大的范围？
? 参与者和责任：谁是团队成员、倡导者和其他股东（相关方）？ ? 初步计划：每个阶段（D、M、A、I、C）什么时候完成？ §1.3 6SIGMA改进（IFSS）
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6SIGMA项目选定之后，团队要让不同的成员在一起合作，使所有成员能够共同完成他们所做的工作，关键是要一个共同的方法或程序。用6SIGMA语言来描述就是DMAIC过程：
界定：Define
测量：Measurement 分析：Analysis 改进：Improvement 控制：Control
依照这个过程的五个步骤，可以有效地实现6SIGMA突破性改进。团队的工作从一个问题的陈述到执行解决方案，这中间包括了许多活动，通过DMAIC过程的活动方式，团队成员可发挥最有效的作用，完成项目使命。
1.3.1DMAIC——解决问题的模型
如果只是作为一组字母或步骤，DMAIC并没有不同与别的管理程序，但他的优势体现在在你按照DMAIC五个步骤去实施的时候。DMAIC作为解决问题的模型，其优势表现在以下几个方面：
1.测量问题 在DMAIC过程中，不仅仅只是假定知道问题是什么，还必须去证实 （证明）其事实，用数据的语言来描述产品或过程业绩。
2.关注顾客 无论是内部还是外部顾客，了解其需求，并在此提下尝试在过程中 降低成本（避免缺陷）。
3.辩识问题根源 传统改进，可能接受一个原因，但没有充分证明这个原因。现 在，6SIGMA要求必须用数据和事实来证明你认定的原因。
4.打破旧的习惯 DMAIC项目的解决问题的方案将不仅仅是在固有旧的过程中做一 个较小的改变，真正的变化和结果带有创新的解决方案。
5.风险管理 让顾客满意，避免缺陷，这是6SIGMA的理论基础，充分体现经济性 的特征。有效的DMAIC过程，不仅能降低成本，也能够降风险。顾客和组织的双方风险。
6.测量结果 对任何的解决方案最好的评判标准是财务效益。6SIGMA真正结果的 测量，会给各方提供更多的信任。
7.持续变革 如果没有持续的变革，即使是由DMAIC团队做出的“最好的实
践”，也可能会很快消逝。不断变革，持续创新，启发众多的6SIGMA项目是最关键的。
DMAIC不仅只有这七项优势，但这些的确十分重要的。 1.3.2 DMAIC过程活动
6SIGMA突破性改进方法——DMAIC过程分五个步骤实施，每个步骤都有其活动的重点及其经常使用的工具和技术。表1.3.1给出简要的说明（详细内容将在以后章节阐述）
表1.3.1 DMAIC过程活动重点及其工具 阶段 活动要点 常用工具和技术 ?头脑风暴法 ?SDCA分析 ?亲和图 ?因果图 ?树图 ?顾客之声 项目启动 D界定阶段 ?流程图 ?劣后成本 寻找Y?f(x) ?SIPOC图 ?项目管理 ?平行记分卡 ?立场图 15
M测量阶段 确定基准 测量Y，Xs A分析阶段 确定要因 确定Y?f(x) I改进阶段 消除要因 优化Y?f(x) C控制阶段 维持成果 更新Y?f(x) ?排列图 ?劣后成本 ?因果图 ?PDCA分析 ?散布图 ?水平对比法 ?过程流程图 ?直方图 ?测量系统分析 ?趋势图 ?失效模式分析 ?检查表 ?过程能力指数 ?抽样计划 ?头脑风暴法 ?抽样计划 ?因果图 ?假设检验 ?PDCA分析 ?多变量图 ?审核 ?回归分析 ?水平对比法 ?方差分析 ?清洁（5s法） ?箱线图 ?劣后成本 ?试验设计 ?试验设计 ?测量系统分析 ?质量功能展开 ?过程改进 ?正交试验 ?响应曲面法 ?展开操作（EVOP） ?控制图 ?统计过程控制 ?防差错措施 ?过程能力指数 ?标准操作程序（SOPs） ?过程文件控制 16