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B. 工作起来条理分明，但过于注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，
他们是完美主义者；
C. 他们懂得很多，但是也发觉不懂的更多。 （2） 管理方式：
A. 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； B. 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；
C. 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误； D. 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；
E. 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水
平；
F. 他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多； G. 别指望说服他们，除非他们想法与你一样；
H. 赞美他们的一些发现，因为他们想来想去才得出的结论可不希望别人泼冷
水。
4. 工兵型
（1） 表现特征：
A. 他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复
的工作，因为这样他们感到心里踏实；
B. 他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能
弄清职责的极限，决不会越线；
C. 他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬。 （2） 管理方式：
A. 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； B. 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。
领导能力的9项自然法则
一、一个领导者要有心甘情愿的追随者
1. 权威是如何确立起来的（品格、如何使追随者思想与你保持一致） 2. 认清谁的支持是必须的，然后争取他们的支持 二、领导能力是与追随者之间的相互关系
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1. 建立密切的工作关系是始终不渝的活动 2. 相互关系的质量是领导能力的重要表现 三、领导能力随着事件发生而发生
1. 集中精力于领导事件，赢得支持 2. 与员工共享成功的喜悦 四、领导者们不是依仗职权施加影响
1. 指导者 2. 支持者 3. 培训者
五、领导者们在组织体制所规定的程序之外工作
1. 注意被规章制度遗忘的角落 2. 注意不能完全规范的项目和任务 3. 注意那些看起来行不通的事 六、领导能力伴随着风险和不确定性
1. 应付风险是对领导能力的挑战
2. 采取行动比寄希望于行动的结果更为可贵 七、主动的追随者是领导者成功的根源
1. 主要的追随者是你的支持者
2. 你获得成功的程度是受你追随者能力、观念的制约 八、意识——信息处理能力——产生领导能力
1. 发展较强的自我意识，自觉约束非理性的冲动 2. 理性的自我意识来源于对信息的处理能力 3. 连续不断地更新你的信息库 九、领导行为是一种自我安排的过程
1. 弄清你期望的内容，使下属了解你的期望
2. 改变你的思维模式：把“我看到我就相信”改变为“我相信我就会看到”
让员工热爱你的公司 （五项基本原则）
一、赢得人心
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1. 展现美好远景 2. 兼顾工作和家庭 3. 使员工感到愉快 二、坦诚对话
1. 把听取内部意见放在首位 2. 运用多种渠道保持内部联系 3. 鼓励双向交流 4. 及时反馈 三、建立相互信任关系
1. 消除职位上的隔膜 2. 公开公司记录
3. 根据工作表现而不是职位付报酬 4. 有福同享，有难同当 5. 首先为一线的人服务 四、鼓励学习
1. 保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣 2. 提倡明显的、有实际行动的学习 3. 鼓励持续的、终身的学习 五、解放员工行动
1. 给予失败和再尝试的自由 2. 从官僚主义中获得自由 3. 鼓励对现状进行挑战
4. 让每个员工有合理地拒绝顾客的权力
人员甄选基本程序
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核对人员增补计划 根据人力规划
确认任职资格 根据工作说明书
确定考察内容和标准 根据工作说明书
选择甄别技术 根据考察内容
面试和心里测验 根据考察内容和标准
录用决策 根据考察结果
试用和培训 进一步确认资格
签订劳动合同
传记甄选技术
一、加权申请技术
原理：将申请表中的每项内容与工作绩效建立数量关系，以便初次筛选 程序：
按申请表内容逐项求出绩效权重； 建立加权评价表； 进行加权评价 进行初次筛选 举例：
项目内容
1.年龄
绩效百分比
权重
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20以下 60％ 21－25 65％ 26－30 65％ 31－35 73％ 36－40 78％ 41－45 82％ 46以上
95％
2.性别
男性 78％ 女性
82％
3.婚姻
已婚有子女 87％ 已婚无子女
84％ 未婚 78％ 离婚 56％ 丧偶
61％
面试技术
一、面试基本程序
1. 根据面试重点内容制定问话提纲 2. 面试的自然导入 3. 证实需要证实的问题 4. 了解其他资格问题 5. 自由发挥 6. 结束
二、面试中应避免的陷阱
1. 摆脱【定型】的影响，根据职务要求，而不是<理想人选> 2. 摆脱【定势】的影响，克服不利信息的影响 3. 摆脱【情景】的影响，克服候选人的先后对比效应 4. 摆脱【主观】的影响，克服以己度人
6 6.5 6.5 7.3 7.8 8.2 9.5
7.8 8.2
8.7 8.4 7.8 5.6 6.1