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第二章 组织理论综述
第2.1节 命令链与控制跨度
在介绍组织理论之前，先要弄清两个重要的概念。在组织中命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。而控制跨度是指一个管理者可以有效地指导多少个员工。它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。关于控制跨度的问题非常重要，因为它很大程度上决定了一个组织要设置的层级和配备管理者的人数，从而决定了命令链长短和工资成本的高低[1]。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。例如有两个组织，都有4100名员工，如图2.1所示：
14 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096
图2.1组织层次对比
组织一的控制跨度为4，组织二为8，组织一在管理层上比组织二少两层，至少可以少800人左右的管理人员。如果管理者的平均年薪是50000元，则组织二每年在管理人员薪水上就可以节省4000万元。显然，就成本而言控制跨度宽的组织效率更高。而且更为重要的是，从图中可以看到前者命令链要经过7个层级，后者只有5个。在信息传递过程中，中间层级越多，信息失真的几率就越大。不论从上到下的经营决策的执行还是从下到上的市场信息的反馈，跨度宽的优势越大。这种跨度较宽，管理层级较少的组织形式称作扁平化组织。近年来组织变革的方向大多朝着这个方向进行。新世纪的市场竞争日趋激烈，扁平化的组织变革使得许多大公司能够降低成本，
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【美】斯蒂芬·P·罗宾斯著. 孙健敏，李原等译. 组织行为学［M］．第十版.北京：中国人民大学出版社. 2003.
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削减一般性的管理费用，加快决策速度，增加灵活性，缩短与客户的距离以及给下属足够权利增加其成就感。
第2.2节 传统的组织理论
传统的组织理论包括古典组织理论和新古典组织理论。古典组织理论包括20世纪初期由泰勒等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由韦伯发展起来的官僚模型理论。新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括：①马斯洛的需求层次理论，②赫茨伯格的双因素理论，③麦克莱兰的激励需求理论，④麦格雷戈的“X 理论－Y 理论”，⑤波特和劳勒合作提出的波特－劳勒模式[1]。
古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的 5 项基本职能；②从组织职能角度提出了管理的 14 条基本原则；③提出了建立层级组织的管理幅度概念；④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式；⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。“组织理论之父”马克斯·韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯·韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯·韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。
新古典组织理论代表一种组织管理思想，它以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，新古典理论已经开始倾向于扁平形状的组织结构，主张部门化。新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论，因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学，而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者， 所以说它代表着一种组
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【美】斯蒂芬·P·罗宾斯著. 孙健敏等译. 管理学［M］．第四版.北京：中国人民大学出版社. 2002.
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织与人文管理思想的理论。
第2.3节 现代扁平化组织结构理论
现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调这么几点要素：(1)系统。企业在分工基础上，应当更强调系统。系统学者冯·伯塔朗菲认为，一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。彼德·圣吉提出用系统思考的方法创造学习型组织，从而使整个企业去迎合知识经济时代的要求。(2)减少中间层。美国管理学家杜拉克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”[1](3)影响力。影响力并非完全来自于权威；还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。(4)灵活指挥。统一的指挥原则似乎成为管理的金科玉律。当组织相对简单的，这一原则显然是合乎逻辑的。事实上，在大型组织里，统一指挥原则经常无法实现。如由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，产生了矩阵式组织结构。(5)分权。本世纪后半叶“分权”已成为一种潮流。柯达公司总裁罗伯特说：“过去我们的机构臃肿庞大??唯一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。”(6)加大控制幅度。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。
西方企业组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学，以1937年科斯《企业性质》为开端，之后，又由阿尔钦、德姆赛兹、威廉姆森等人加以拓展的新制度经济学提出了企业乃“一系列合约的联结”的命题，指明了企业的合约联结性质决定了企业并非必然是等级分明的科层组织。1990 年哈默和钱皮提出革命性企业再造概念，通过对公司的流程、组织结构、文化等进行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。
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Jonathan. 组织再造发挥效益[J]. 麦肯锡季刊. 2003(2)：17-19
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哈默认为，企业再造就是从根本上打破传统的、建立在纵向劳动分工和横向职能分工的运作体系，提出以新设计和重建的作业程序(流程)作为企业组织结构基础的组织形式。美国麻省理工学院教授维斯特尼和马林等人总结了管理界对再造后“新组织”的论述，认为“新组织”有网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化等特点。1997 年道赫德总结：“90 年代激烈的全球竞争导致了两类不同性质的组织创新，一类是以降低成本为目的，另一类则是以提高企业核心能力为目的的。后者突出的表现为使组织更加扁平化、更具柔性和创造性。”[1]
进一步研究现代企业组织结构理论则可以将其划分为两个阶段，第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论。另一阶段自20世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。美国著名管理学家彼得·圣吉认为企业失败的根本原因在于“心智模式”。所谓心智模式，指人们对世界根深蒂固的看法。在其经典著作《第五项修炼》中指出了危及企业寿命的“七大智障”：局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动承担责任、专注于个别事件、煮青蛙现象、经验主义、压力妥协[2]。近年来，随着信息技术的不断创新和在全社会范围的广泛应用，知识在社会经济生活中作用的不断提升和加强，人类社会正在步入知识经济时代。正如德鲁克于 60 年代在《后资本主义社会》中指出的，我们正在进入“知识社会”，在这个社会中最“基本的经济资源”不再是资本、自然资源和劳动力，而是知识。“知识是一种能够改变某些人或者事物的信息，这既包括使信息成为行动基础的方式，也包括通过对信息的使用使某个个体(或机构)有能力进行改变或进行更为有效的行为的方式”。知识经济是一个宏观层面的范畴，而构成知识经济微观主体的企业的性质也在发生变化. 90 年代以来，伴随着社会经济的重大变化，曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代。
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王蔷. 扁平化组织的组织模式架构[J]. 经济管理. 2004（5）：7-9 [2]
罗来武，刘玉平，王勇. 知识经济与企业组织结构扁平化[J]. 经济管理. 2004（5）
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第三章 扁平化组织结构分析
第3.1节 扁平化组织特征与优点
正如上文说的所谓扁平化组织，就是管理层次减少而控制跨度大的结构：组织结构扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加控制跨度，减裁雇员来建立一种紧缩的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性的目的。纵观国内外一些公司所建立的扁平式结构，尽管各有特点，但总的来说，他们具有如下共同的特征：
（1）企业组织规模的小型化，并分立出许多“原子式的组织”，这是一种高度分权化了的职能部门，公司的结构围绕又明确目标的几项“核心工序”建立起来的，而不再是围绕职能部门，职能部门的职责也随之消失。
（2）每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，员工之间以及与上级之间通过微机和信息系统进行交流，且每一个成员都负有信息交流的责任。
（3）由于控制跨度的增加，在扁平化组织中，要求员工进行自主管理，员工可自行做出自己工作中的决策，这样每一个员工都变成了“企业家”。
（4）扁平化组织上至最高主管，下至第一线员工都同原材料与供应商以及顾客建立高效的沟通渠道，并吸收供应商和顾客的代表作为公司团队的成员，以便快速的响应市场的变化。
从以上这些特征可以看出扁平化组织与传统的金字塔式层级组织有许多不同之处，如表3.1
在与传统金字塔式组织的对比中可以明显的看出扁平化组织的优势。(1)信息流畅通。管理层次的减少以及新技术的采用都会在很大程度促进信息流的畅通，扁平化直接解决了提高信息传递的能力。(2)创造性、灵活性的增强。信息流的畅通使企业能灵 敏、快捷地对顾客需求做出反应，有助于增强企业的灵活性与创造性。(3)决策周期缩短。信息流的畅通、分权、灵活性与刨造性的增强都会缩短决策周期，提高决策质量。(4)士气和生产率的提高。新的组织给员工的工作提供了最大限度的自由，提高了员工的积极性、创造性，这必然导致整个企业士气和生产率的提高。(5)成本降低。员工人数的减少，工作效率的提高，必然带来产品成本的降低。[1]
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李敏. 组织结构扁平化利弊之启示[J]. 滁州学院学报. 2006(6)
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