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表3.1金字塔式组织与扁平化组织对比 组织特性 金字塔式组织 扁平化组织 外部环境 简单、稳定 复杂、快速变化 成 功 关 键规模、职责清晰、专业化和控制 速度、弹性、整合和创新 因素 开放性 较为封闭，难以对环境做出有效较为开放，能接受环境影响并具有的反应；通过选择环境来减少不对环境的反应能力 稳定性 结构的稳定倾向于固定不变，组织结 弹性、动态性及多样性，具有持续性 构的刚性较强 适应新环境的能力 协调方式 硬性协调方式来进行协调 “软硬结合”的新型协调方式 任务与职能 通过组织图、职位说明书以及相根据有关的情况以及彼此之间的关文件明确规定与说明 期望值等随即性说明 程序与规则 具有多而具体的正规的成文性规成文性规定较少且往往是非正规定，且应严格按照规定的程序和的 规则行事 决策方式 集权式，集中于高层 分权式，分散于整个组织 权利结构及具有集中的、等级的权力结构，分散的、多样化的权力结构，权力来源 权力来源于职位 来源于知识和专门特长 活动的差异 专业明确的、相互孤立的职能和通常或有时为重叠的活动 性及专业化 部门 正规性 刚性基础上具有更多的正规性 弹性基础上具有较少的正规性
第3.2节 实施扁平化管理对企业的影响
3.2.1企业的“大企业病”危机与症状
研究国内外许多企业的发展历程就会发现，众多优秀的企业都曾经患过不同程度的“大企业病”。 曾排名美国第三的汽车制造商克莱斯勒公司70年代末因为其内部严重的官僚主义和僵化、呆板的组织结构而陷入大企业病的“泥沼”之中；IBM公司和GE公司雇员最多时都超过了40万，而且部门繁多，管理人员数目剧增；世界500强第7位的美国能源巨头安然公司也为其规模付出了巨大代价。长虹前总裁倪润峰曾指出，长虹在2001年就患上了大企业病。因为企业的高速增长让管理者头脑发热，长期把自己当成了“大公司”，致使企业组织结构膨胀，管理层次增多，其组织结构、管理模式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部就从130多人增加到330多人，不仅有“二级中干”，还出现了“三级中干”；怎样使海尔避免大企业病，也成为张瑞敏每天花时间思考最多的问题。
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一般来说，大企业病的综合症状表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动迟缓的“迟缓症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。我们可以通过观察大企业病在日常经营活动中所体现出来的征兆来判断企业是否已沾染大企业病，具体地，其征兆表现为：(1)人员越来越多，机构日趋庞大。(2)部门之间横向联系减弱。(3)权责不明,出现问题大家都推卸责任。(4)大多数人安于现状，不敢冒风险，丧失了进取精神。(5)信息传递缓慢，决策时间过长。(6)大搞“一言堂”，很少有人提出不同意见。(7)更强调做事的方式，盛行“扣分制”。(8)公司内实行“论资排辈”，有能力的人得不到重视。(9)企业多从自身利益出发，而不是以客户利益为中心(10)人均生产率和市场占有率都趋下降[1]。
大企业病的症状类似于人机体的“慢性综合症”，起初症状表现不很明显，似乎无关紧要。但往往就是这种病使人在不知不觉中失去了抵抗力，以至达到病入膏肓的地步。如果这些潜在危机不被注意并加以有效解决，则企业一旦遇到挫折就会迅速衰败，难逃破产或被收购的命运。
3.2.2扁平化管理对企业的影响
扁平化管理的最主要特征与优点就是管理层级少，人员效率高。这是针对大企业病的最好良方。通用电器和IBM公司都通过扁平化的组织结构重组，实现了公司的转型，避免的大企业病的危机。从分析中可以得到扁平化管理对企业的影响。 （1）扁平化管理减少管理层级，降低管理风险
扁平结构的组织，高层领导和管理人员指导与沟通相对紧密，工作视野比较宽广直观，容易把握市场经营机会，使管理决策快速准确。比起传统组织，上下情沟通和信息、指令要通过多层次转或传，既费时间，又易失真；同时工作程序复杂、公文旅行是必然的现象。管理层级的减少大大提高了管理的效率，虽然公司扩大经营带来更多分支机构管理上的沟通与协调，但随着整体组织机构的精简，管理活动并没有增多。扁平化管理降低了公司的管理风险。 （2）扁平化管理能帮助企业节约成本
扁平结构的组织，人员精简，加上发挥计算机辅助与替代功能，实现办公无纸化，信息传输与处理网络化，可以大幅减少办公费及其它管理费。同时由于改变以往大公
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毛蕴诗，沈洋. 大企业病与以组织紧缩为特征的公司重构[J]. 企业管理. 2004(3)
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司一贯的臃肿迟缓的办事效率，扁平化管理使得企业变得更加灵活，敏锐地洞察市场信息。这无形中提高了企业的办事效率，花更少的钱办更多的事，所带来不仅仅是成本的节约，还提高企业的竞争能力。有竞争优势的企业在运营管理中会降低风险，因此出现资金链断裂和债台高筑的机会也将减少。 （3）扁平化管理灵活多变提高企业的核心竞争能力
扁平化管理主要是围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构，层级节制灵活，职能分工综合化，管理人员高素质化；纵向管理层次简化，节约管理费用；信息传递速度快、失真少，提高决策速度，减少决策失误。重视权力分散、自我管理、民主管理与人力资源开发，系统资源和权力侧重基层，有利于下属工作积极性、主动性和创造性发挥，有利于管理人才的培养。围绕工作流程组建组织结构的好处是使得企业原本稀缺的资源得到充分的利用，特别是员工在各种不同的领域中得到充分锻炼，这样企业核心竞争能力明显增强，在激烈的竞争中处于有利地位。
第3.3节 实施扁平化管理的条件和一些基本措施
3.3.1实施扁平化管理的条件
在前文分析扁平化组织特征时，提到特征之一是组织规模小型化，然而一些大型的企业组织实施扁平化变革，同样也取得了成功。作者在分析其中原因，发现扁平化并不是所有组织都适合，实施扁平化管理需要一定的条件[1]。 （1）科学的管理平台
扁平化管理要求管理灵活，但不是随意。企业的工作程序化程度较高，一些常规的业务都是按照规章制度来进行，员工对一般的事务可以根据程序化进程实施，而不用请示上级。管理人员可以脱身于常规工作，从而可加大管理幅度。 （2）拥有高素质的企业员工
在扁平化组织中，员工必须确立“自主人”的地位，具有较强的参与意识，也必须具备相应的素质和能力，譬如说具有较强的自觉性，较强的责任心，优秀的工作能力。
（3）有一批高素质职业领导
在扁平化组织中，由于管理层次减少，控制跨度增大，职业经理、分厂厂长、各
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王国柱. 企业组织的历史演进及扁平化变[J]. 管理纵横. 2002(7)
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部部长需要具备更加全面的知识。由于员工素质的提高，领导者自身也必须具备更高的素质。
（4）计算机技术确保扁平化管理实施[1]
计算机技术高速发展的今天特别是功能日趋强劲的数据库技术和网络技术，为解决大型组织物理平台上扁平化管理的实施难点提供了一个完备的解决方案。在由网络技术和数据库技术构架的计算机技术平台上，实施扁平化管理通过企业流程重组面广量大的数据信息的整合、交换交由计算机系统去完成。决策者直接享用计算机系统整合后的成果数据(辅助决策支持)集中精力优化企业各项资源，迅速响应各方信息，提高决策效率系统资源共享，信息流畅，增强了企业的市场竞争能力。
通过计算机网络支持组织结构扁平化，“管理层”和“执行层”就能合二为一，并直接面对决策层(公司总经理)的企业扁平化管理构架，它最大限度地减少了沿程阻力使各类管理信息流更为完整、迅速地汇集到决策层面上来。利用计算机来实时处理各类数据，优化资源配载及时发现各种管理的“瓶颈”所在，从而为总经理及时、准确地作出决策提供了量化的依据。管理层和执行层合并后的扁平化管理平台管理功能并未弱化而是通过运用计算机管理手段得到了增强。
3.3.2打破组织的垂直有形边界，构建扁平化组织
旧的垂直有形边界主要是传统的官僚组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。扁平化组织则突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让那些最接近事实并直接对事实的结果负责的人做出决策；职位让位于能力，只要绩效突出都能获得较高的职位。打破组织的垂直有形边界实质就是组织扁平化的过程，具体方法如下： （1）权力分散化
在官僚组织中，决策由上层做出，然后由下层程序化的执行。这种高度集中的决策方式在相对稳定的环境中运行似乎良好，但现在企业面临的是迅速变化的环境，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反应，从而丧失竞争能力。在扁平化组织中，上层充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由那些最接近事实并直接对事实的结果负责的那些员工做出，这既增加了员工的参与感，提高了他们的积极性，又能够缩短从决策到执行之间的时间，并提高决策的准确性。
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穆爽. 扁平化_企业组织变革大趋势[J]. 石油企业管理. 2002(9)
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（2）信息共享
高度集中的决策方式相对应的是信息仅由上层几个人所拥有，分散化的决策方式则要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础。所以在扁平化组织中，要求从高层到普通员工之间广泛的分享信息，也只有这样，员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。具体可以通过Intranet、信息管理系统、ERP 或数据交换系统等计算机网络工具来实现。
（3）培养员工的领导能力
高度集中的决策方式只要求上层具有较强的决策能力，下层员工只需有狭隘的技术能力即可，分散化的决策方式则要求各个层次的员工都具备与决策相符的领导能力。所以扁平化组织鼓励员工做他所能够做的工作，而不被等级制度或工作描述所限定。扁平化组织非常重视各个层次员工在包括战略管理等方面的培训与发展。也只有当这种领导能力被扁平化组织各个层次的员工所拥有时，决策才能被准确而迅速的做出。
（4）建立宽带薪酬体系
“宽带薪酬”是一种新型的薪酬管理模式,它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将企业原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别,宽带是指工资浮动的范围比较大。其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。在传统薪酬制度中，人和薪酬是通过职位联系起来的，职位的级别决定了薪酬的级别，而且每一个级别内部变化是很小的甚至没有变化。员工要想突破原先的薪酬级别，唯一的途径就是在职位上的提升。在扁平化组织中员工晋升机会更加少，而被固定在某一职位上员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，干得再差，也不可能遭到大幅度的降薪。员工个人薪酬水平的长期固化与员工之间薪酬水平的平均化并存，使薪酬结构设计彻底失去了对员工的激励作用。宽带薪酬体系最大的特点是将原来薪酬各不相同的多个职位进行大致归类，使同一薪酬水平的人员类别增加，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，这样一来，一些下属甚至可以享受与主管一样的薪酬待遇，薪酬的激励作用明显加强。这种薪酬棋式突破了行政职务与薪酬的联系，是企业薪酬管理的创新，适应企业组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实，有利于
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杨宏伟. 宽带薪酬_组织结构扁平化背景下的有效激励[J]. 甘肃行政学院学报. 2006(2)
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