X Y 制造费用（元） 要求：
1 500 1 500 300 000 50 25 7 500 50 100 9 000 200 100 30 000 （1）确定每一项成本库的成本动因，计算每一成本库的费用分配率。 （2）按每一成本库的分配率，将制造费用分配于产品X和Y。
4.D机械制造厂有一个多功能机加工部，为飞机部件提供专门机械加工处理服务。该部门产品成本采用分批法计算成本，有两个直接成本项目：直接材料和直接人工，一个间接制造费用成本库。以往间接制造费用一直按照直接人工小数分配，如按以往做法，每一直接人工小时分配简洁制造费用115元。
最近公司的产品设计，机械工程和会计等部门对生产过程进行考察，提出成本计算采用作业成本法,两项直接成本项目仍然保留，间接制造费用可分为5个成本库，分别归集该部门5个作业成本项目，每个作业项目有一个负责人，负责成本预算管理，有关作业成本分配的资料如下: 作业项目 材料整理准备 激光处理 钻洗 磨光 检试 成本动因 部件数 转数 机器加工小时 部件数 检试件数 分配率 0.40元/件 0.20元/转 20.00元/小时 0.80元/件 15.00元/件 目前两批产品正在生产过程中，有关资料如下： 项目 直接材料成本 直接人工成本 直接人工小时 批量 激光处理 机加工时 检试件数 JOB511 9700 750 25 500 20000 150 10 JOB512 59900 11250 375 2000 60000 1050 200 要求：（1）按以往的成本计算方法，计算每批产品的生产总成本和产品单位成本。 （2）采用作业成本法，计算每批产品的生产总成本和产品单位成本。 （3）为什么以上两种计算方法的结果不同？这种不同对企业是否重要？
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六、案例分析
惠普的成功部分归功于它不断的重新评估自身的控制机制和分权式的组织结构，从而为自己带来很多的竞争优势，能够经常为面临的各种市场问题提供多样化的解决方案。然而，这样的多样化解决方案在实施作业成本控制的过程中，带来的绩效的好坏不一，例如，惠普科罗拉多斯普林斯厂在实施ABC法的时候却未见成效。
企业实施作业成本法时，通常有两个目标：一是从流程角度了解某一成本结构；而是找出其产品的真正价值，通常表现在库存方面。
惠普科罗拉多斯普林斯厂规模较大，生产示波器和逻辑分析器等测试设备。其产品种类多但每种产品的产量都很小，销售对象主要是通讯及电脑行业的设计工程师。它实施ABC方案的一个目标是为了更好的了解自己的生产和支持流程，以找出成本产生的前因后果，并据此确定产品的成本，做出更妥善的定价决策。
在充分了解自身的各个流程后，该厂试图找出各种成本因素。此处的成本因素是指一个流程中影响该流程成本的所有因素。成本因素一旦确定，信息技术小组就会帮助成本会计组采取各种方法利用电脑各种软件跟踪这些因素，然后对用来跟踪物料、车间工作和衡量资源利用情况的应用软件进行修改以加入新的成本因素。例如，对物料软件系统加以修正的目的是为了识别首选零件和非首选零件。该厂在确定其所购零件的优先次序时采取如下五个标准：技术、质量、可靠性、交货和成本，简称TQRDC。然后根据TQRDC标准的评估结果，将各种零件分为首选、中等和非首选三类。这一程序也让研发部门参与了有关零件评估工作。由于每类零件所引起的间接费用不同，因此对三类零件的区分是非常重要的。但是该厂最终实施却是以失败而告终的。
失败的原因经过慎重分析，体现在一下几个方面：
1、成本因素太多。实施ABC者曾试图为一个流程的每项作业活动都找出一个成本因素，而不是从中挑出两三个重要因素。有一次，该厂竟然在一个工作流程中挑出了20多个成本因素。过多的成本因素不但降低了工作的效率，更重要的是违背了成本分析的客观规律。事实上，真正起到关键影响的成本动因一般只有两三个。对重要的成本动因全力以赴予以重视和解决，才能真正降低劳动力、物料和间接费用等成本。
2、缺少跟进管理。该厂的矛头直指各种成本因素，预测间接费用的支出及成本因素的利用。但是实际做的时候，它却并非如此。它只是每月公布成本因素的变化情况，并不做其他更有意义的事情。但是短期成本因素的变化并不能改变成本结构并带来增值效益，因为短期内，成本结构是相对稳定的。该厂过分沉迷于公布成本因素的变化，但在消减成本方面并没有实际的跟进措施。具体来说，研发部门做出调整，开始采用首选零件后，采购部门却并不改变其成本结构。
3、过分强调共识。该厂希望把成本因素作为基准借鉴工具。但是，要想在具体分配成本问题上使整
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个企业达成共识，几乎不可能，这也成为该厂实施ABC失败的原因之一。或许让各分权部门抓好自己内部的ABC实施是更有效的方法。
通过本案例，你能得到哪些启示呢？
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