了目标体系的主要内容，即所建立的目标体系应以反映资产结构、收入、支出三方面的执行情况为主。具体来讲，企业在建立自己的目标体系时，大致应包括以下一些目标：
a) a) 反映资源流入情况的各项目标。这类目标可以是收入、利润、净资产收
益率、净资产利润率等目标，这些目标的值越大，对企业越有利。
b) b) 反映资源流出情况的各项目标。这类目标主要是指成本率、费用率等目
标，这些目标的值越小，对企业越有利。
c) c) 反映产量、质量等情况的目标。这类目标可以是产量、产值、合格率、
废品率等目标。
d) d) 反映经营质量的目标。这类目标可以是资金周转率、产品出售率、市场
占有率等目标。
3、确定目标计划数
企业应该先确定整体的经营总目标，根据总目标的要求，对各单位和个人目标的制定有个大致的筹划，然后可以通过召开计划会议的形式，将各单位负责人召集在一起，共同商讨并确定每个部门或单位的目标计划以及每项目标的分档标准。各单位的目标确定后，将其细分到个人。
各部门、单位、个人的各项目标的计划数，一般是参考其上年度的实际情况，并结合本年度的经济环境以及企业的经营总目标来确定，各部门、各单位、个人目标的总和应略大于企业整体的目标，这样可以为企业顺利完成经营总目标留有一定余地。但在确定目标计划时，对各部门、单位、个人也应该适当的留有余地，通过动态目标管理方法的实施，各单位、个人在执行目标过程中会通过比较而主动的不断向高调整自己的目标，因此，不一定要将初始目标定的过高。但另一方面，如果目标定的太低，则容易失去其严肃性和实际意义。总之，标准最好是掌握在让各部门、单位、个人经过一定努力后即可以达到，并有一些超额的余地。
４、 ４、 建立定期报表制度，及时传递数据
各部门、单位、个人的各项目标计划数确定之后，即正式进入目标的执行期。在这期间，“动态目标管理推行小组”要连续、及时地向各部门、单位、个人反馈其目标的执行进度及其在整体中的相对位置，让各部门、单位、个人通过互相之间的比较，不断的产生新的目标。为了做好这项工作，就要求在企业内部建立起定期的报送报表制度，使数据的传递及时和畅通。
5、“动态目标管理推行小组”运用计算机处理各项数据 6、目标的调整
在各部门、各单位、员工执行目标的过程中，由于企业所处的经营环境可能会发生预料之外的变化，这时某些部门、单位、个人就有可能受其影响而难以完成目标。一旦出现这种情况，我们可以适当的对目标进行一些调整。
7、目标执行结果的利用
这种排序的结果，可以为企业理性的做出很多决策提供定量的依据，如人事聘任、解聘、晋升、降级、奖励、处罚等决定，以及资产的重新组合、资金的流向等经营决策都可以以此作为依据或参考。通过这种管理方法，将各部门、单位、个人的工作业绩和成就量化的、直观的呈现给大家，据此所做出的各种决定也就具有了很强的说服力。 8、建立“动态目标计算机管理系统”（到第三阶段实施）
从动态目标管理的那些看似复杂的数学模型中、从这种管理方法的连续性监控的要求中，实施这种管理模式需要非常频繁的对大量的数据进行及时、准确的计算和处理。例如对各单位频繁变动的资金或资源占用量的连续统计、对各单位各类目标执行情况的连续反馈、对各单位得分的计算等许多工作，都对数据处理提出了很高的要求。在企业来讲，就主要有以下三方面的要求：
1） 1） 、及时性
由于企业的经营情况每天都在发生变化，各下级单位的资金、资源占用量、目标的完成进度、各单位、个人在整体中的相对位置等，总是在不断的变化之中，是一个动态
的过程。如果设立一个“动态目标管理推行小组”来负责建立这种新的管理模式，则它的首要任务就是要把这种动态的过程描述下来，能够随时将其展示给各单位，使各单位能够展开连续的比较和竞争。这就要求对各项数据的处理非常及时，这种及时性的要求区别于静态目标管理，即区别于过去那种年初定任务、年终算总帐的模式，要求通过及时的数据处理，将各项目标的执行进度随时予以反映，通过比较，使各单位自发的形成更高的、新的目标。另一方面，这种及时性的数据处理，也是为企业领导提供具有时效性的定量依据，以便其做出各种决策的要求。
2）、准确性
在企业内部推行动态目标管理时，如果对数据的处理经常出现人为的差错，则这种管理方法的效果就将会被打折扣。一种新的管理模式，在实施之初本来就会受到各方面的猜疑和抵触，如果在实施的过程中又总是不断的出现不尽如人意的各种问题和差错，则各被管理单位很可能就会因此而对执行该方法的管理单位的能力和水平产生怀疑，继而也就会对这种管理方法本身逐渐的失去兴趣。
3）、可调整性
由于企业在经营过程中所面临的经济环境经常发生变化，因而经营行为也就具有一定的不确定性。也许年初制定的某些目标，在执行过程中才发现并不切合实际而被放弃；也许在目标执行期中，某些业务被停止、或者是又增加了新的业务等，正如我们常说的“计划不如变化快”。经营行为的这种不确定性，对动态目标管理来讲，就要求对数据进行处理时能够很方便的随时调整，以适应新的变化。
（五）、编写绩效考核制度说明书。
四、在职务分析、职务分级、绩效考核的基础上，制定具有真正激励作用的工资、奖金管理制度
实施方法：
（1）、调查每个职务在市面上和行业间的工资平均水平。 （2）、调查劳动力市场的供求状况。
（3）、工资总额与奖金总额分析。分析要点包括：
◆ ◆ 公司工资总额与奖金总额的目标战略 ◆ ◆ 人事费比率（人事费/销售额）的变化趋势 ◆ ◆ 劳动分配率（劳务费用/制造成本）的变化趋势 ◆ ◆ 公司支付人事费用的限度 ◆ ◆ 工资提升方式及提升幅度
（4）、个别工资分析。分析要点包括：
◆ ◆ 按学历、年龄、工种、职务、职务等级、职能、资格等研究工资构成和
奖金构成的特点
◆ ◆ 公司平均工资与个别工资的差距大小以及这种差距的原因是否合理 ◆ ◆ 本公司的工资、奖金管理体系与其他公司的工资、奖金管理体系相比有
何特色
◆ ◆ 标准生活费用与实际工资比较，收入水平如何
（6）、公司工资体系分析。分析要点包括：
◆ ◆ 标准工资（基本工资、绩效工资、各种津贴等）应如何构成，各部分比
例是否适当
◆ ◆ 决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格等），工资体系
的特色及其对企业劳动者积极性的影响
◆ ◆ 工资表的形式及工资级差是否合适 ◆ ◆ 工资提升的幅度是否适合 ◆ ◆ 津贴的种类与效果
◆ ◆ 绩效评估的结果对工资的影响
（7）、公司员工工资意识分析。分析要点包括：
◆ ◆ 公司员工对工资项目的意见和看法
◆ ◆ 公司员工对工资收入的满意度及期望
◆ ◆ 拟定的工资管理体系能否激发公司员工的工作热情，促进劳动潜力的挖
掘
（8）、在上述工作的基础上，结合企业实际，制定工资、奖金制度。
（9）、以上述工资、奖金制度为依据，结合人事档案、考勤数据、绩效考核结果，制作“工资、奖金管理计算机系统”。
（10）、编写工资、奖金管理制度说明书。
第一阶段工作的实施时间，预计2-3个月。基本划分如下：
一、 一、 职务分析：15——20天。 二、 二、 职务分级：10——15天。 三、 三、 制定考核制度：20——30天。
四、 四、 制定工资、奖金管理制度：15——25天。
第二阶段
五、建立科学、实用的员工招聘制度和方法
基本的员工招聘制度应按以下三个阶段来进行： 1、准备阶段：
（1）、在职务分析的基础上，确定工作性质
（2）、在职务分析的基础上，了解职务对员工智力、能力、知识、个性、兴趣、工作经历、经验等方面的要求
（3）、通过访谈和问卷方法，调查直接从事该工作的人员，详细了解他们的想法 （4）、记录完成该项工作的关键环节，借以深入探讨该工作的性质（即关键事件法） 2、选择阶段