按“受控”文件存档备查。
3）后期拨款应控制项目的验证性和稳定性；
项目完工，实施方应提交项目完工报告；监理方应提出完整的项目监理报告；监理报告中应就项目的功能、安全稳定情况进行验证性使用情况的说明。本公司应提交项目试运行的稳定性运行报告。验证不合格的不能进行项目验收。 4）控制重复计费的可能性
重复性计费是一些不讲商誉的软件商多收费的一种花花点子。也是造成ERP费用高的重要原因。 重复性计费一般在四种情况下发生：
* 混淆定型模块功能和新增开发功能的界限；* 多报二次开发工作量；* 延长调试周期；* 模糊应该服务范围和扩展服务范围的界限。
只要财务总监了解和把握了这些内涵，就能把住资金流向的又一道关口。
? 报告实例
财务总监的报告
一月四号我们进行了为期两天半的沙盘模拟实验。我担任本组的财务总监。我们的实验时间虽然不长，但是，我们安排的很紧凑，每个环节都很充实、紧张。我们组一共是7个成员，设有CEO，营销总监，营销助理，采购总监及助理。
首先我们熟悉了一下市场，了解了从公司的组建到生产经营和期末结账的全过程，经研究决定，第一年，本公司经过高层的一致意见决定投资一条手工生产线、一条半自动和一条柔性生产线。并研发p2、P1、，开拓本地市场、区域市场，同时以中等的广告费获得必要的订单，在订货会刚开始时令公司大感惊讶，因为有的公司投入的广告费竟达15M，而本公司却只有区区的5M，失去了争夺市场领导者的地位，因为订单比较少，所以第一年我们是利润为负，就开发方面还向银行申请了100M的短期贷款。由于我们一味的开发，没有市场针对性，使得我们的费用支出也变得很高。
第二年，年初的时候，公司认为现金已足够，根本不需要进行长期贷款（这一定程度上导致了后来的一连串负面反应），在第二年公司还决定投资一条自动生产线。由于有了第一年订货会的经验，公司决定加大P1的广告投入，加大P1的生产。但是，我们好像没有控制好费用，只得到4M的利净润，还有长期贷款每年的利息，公司陷入了危机，无奈之下，只能贴现来维持资金周转。幸好后来经过同心协力，终于使公司有了小小的盈利，我们都很兴奋。 但是我们的报表还跟第一次犯了相同的错误，竟然在产品的钱又错了，反省。
第三年，为了减少费用的支出，公司决定放弃增加P3的开发。目前最大的问题，考虑的是怎么筹集足够的流动资金。于是不得不以短期贷款维持资金周转，很大程度上限制了公司的发展壮大。
第四年，公司放弃了P1全力生产P2、P3，但资金的短缺使得公司并不能跟上市场需求的发展。第四年我们又借了20M的短期贷款，年末，长期贷款100M，短期贷款的还款期已迫在眉睫，公司为了信誉还是筹集资金还款。
第五年，由于有极大的还款压力，公司决定全力一拚，拿到了5张订单，加上上年的库存，公司这年生产压力巨大，所幸我们生产条件优越，还能帮其他公司生产产品，在与其他公司的合作下，我们完成了生产任务，又使我们的销售额突破80M。
第六年，公司停止生产P1，投入P2和P4市场。P3还多有库存，于是我们还和K组进行了交易，收到7M，在期末，我们流动资金不足，借了100M的高利贷还清了长期贷款和短期贷款，最后，再贷款长期还了高利贷，总算是经营了下来。
我们经过试验模拟，团结合作，体会到经营的艰辛，也体会到成功的喜悦和失败的痛苦，但是，这都不是最最后的结果，我们的收获是对理论知识的一种更好的理解。
CEO
? 主要职能分析
1、主要负责企业整体的运营和规划，在企业中处于管理核心地位，整个盘面都是其工作区域，经常与营销总监共同工作。具体包括同营销总监共同决定企业的营销策略，考虑营销策略对现金流的影响以及是否具有相应的生产能力。CEO的决策对整个企业具有关键作用很大程度上决定了企业生存发展状况。
2、与销售一起研究市场 制定发展策略 根据策略与财务做预算 运营过程中把握企业发展方向 分析竞争对手 随时改变策略 稳定团队 统一管理 关键时刻一定要CEO拍板 不要大家各执一词 大概的是这些
? 从CEO角度的ERP实训报告
经过一周的模拟学习，经过小组全体成员的努力，我们F公司成为六个模拟公司中成绩最好的一个而顺利出线，取得了不小的成绩：在才在产品研发上，我成功开发了P2和P3产品（由于市场原因，我们的P2始终没有投入生产），在市场开拓上，使公司从原来单纯的本地市场成功进军国内，亚洲和国际时常，生产线的更新与改进上，由当初的三条手工生产线和一条半自动生产线更新为一条手工生产线一条半自动生产线和四条全自动生产线，使得我们公司的生产能力一跃成为六个公司第一，在财务问题上，我们犯了不少的错误，但最终到第六年，我的所有者权益增长到75M，比起初开始经营时增加9M。
一、企业盈利：
我们应该明白，企业经营的本质是股东权益最大化，即盈利。而从企业利润表中可以看出，盈利的主要途径一是扩大销售，二是控制成本。
扩大销售：利润主要来源于销售收入，而销售收入由销售数量和产品单价两个因素决定。提高销售数量有以下方式：
1.扩张现有市场，开拓新市场；
2.研发新产品；
3.扩建或改造生产设施，提高产能；
4.合理加大广告投放力度，进行品牌宣传。
5.提高产品单价受很多因素制约，但企业可以选择单价较高的产品进行生产。
6.控制成本：产品成本分为直接成本和间接成本。
直接成本主要包括构成产品的原料费和人工费。在ERP沙盘模拟中，原料费由产品的BOM结构决定，在不考虑替代材料的情况下没有降低的空间；用不同的生产线生产同一产品的加工费用也是相同的，因此在ERP沙盘模拟中，产品的直接成本是固定的。
从节约成本的角度看，我们把间接成本区分为投资性支出和费用性支出两大类。投资性支出包括购买厂房、投资新生产线等，这些投资是为了企业的生产能力而必须发生的。费用性支出包括营销广告、贷款利息等，通过有效筹划是可以节约一部分的。
下面是我们F公司的广告投放图：
需要说明的是，此图中数据从第四年开始含有部分ISO9000及ISO14000国际认证的投入，且随着生产产品品种的增加和销售市场的不断扩大，六年的广告投放量并不具有可比性，本图的目的在于更加直观的看出每年广告投放的数量。
第一年我们投出了15M的广告，赢得了本地市场的老大地位，拿到了最大的订单，当然获利也是最大的，但是由于是3Q的账期，导致现金的周转困难，不得不在以后的经营中频繁的借贷并背负了沉重的利息。在第二年到第四年，我们顺利研发出了P2和P3产品，但是鉴于市场竞争的严峻性，我们毅然决定放弃P2，直接打P3产品的广告，依托P1，把P3产品做大做强。所以并不需要很大的广告费便可以接到合适的订单。从图上可以看出，我们广告的投资相对是很少的。然而到第五年和第六年，随着市场的不断扩大，以及市场的要求提高，广告费中的ISO9000和ISO14000的认证费用是必要支出，所以广告费有所增加。
其中，第四年的广告由于失误，没有争取到足够的订单，所以最后的所有者权益出现负数，导致公司破产。不得已的情况下，我们将厂房售以及一系列的融资手段，为企业赢得了重生的机会。
下面对融资贷款与贴现的分析：
资金是企业的血液，是企业任何活动的支撑，在ERP沙盘模拟中，企业尚未上市，因此其融资渠道只能是向银行借款、高利贷和应收账款贴现。但无论是长期贷款、短期贷款还是高利贷均以20M为基本贷款单位。长期贷款的最长期限是5年，短期贷款和高利贷的期限为一年，不足一年的按一年计息，贷款到期后返还。应收账款贴现随时可以进行，金额必须是7的倍数，不考虑应收账款的账期，没7M的应收款交纳1M的贴现费用，其余6M作为现金放入现金库。
在企业资金不足的情况下，企业应该考虑到贷款和体现的实际需要。长期贷款是有条件的，即：上年所有者权益×2－已长期贷款，所以在企业经营之初，首先考虑到的应该是长期贷款，利息低且使用时间长。最好将长期贷款一次借足，因为如果经营不善，你以后想贷都没有机会了。如果你的企业已经到了这一步，应该根据企业自身情况计算短期贷款、高利贷与贴现那个更为合算。
从下图可以看出我们公司在经过第四年这个转折点后企业的经营状况。
根据本图可以看出，从起始年所有者权益的66M我们开始第一年的经营，第一年到第四年，我们一直处于下降状态，到第四年为-5M，导致我们F公司不可避免的面临了破产的结果，经过我们的讨论决定，将厂房出售，所有未到期资金贴现来维持公司的经营，背水一战。从而使得第五年，我们开始扭亏为盈，到第六年，我我们公司的所有者权益超过起始年的66M，达到75M。
二、企业经营
计划是每个企业在年初，CEO带领各个成员制订销售计划、投资改造计划、生产计划、资金计划、市场开发计划及产品研发计划等。
一个好的销售计划一定是符合企业自身的特点，适用于本企业发展现状的计划。
设备投资与改造是提高产能，保障企业持续发展的策略之一。企业进行设备投资时需要考虑以下因素：
1、市场上对各种产品的需求状况；
2、企业目前的产能；
3、新产品的研发过程；
4、设备5、投资分析；
6、新设备7、用于生产何种产品？资金来源以及安装地点。
8、设备9、上线的具体时间及所需物料储备10、。
三、其他方面
我们认为，“选单”也是企业经营的关键之一，对企业的资金回笼有关键的作用，定单的回收期长短直接影响企业的资金的流动性，对于新市场的开拓，新产品的开发等，都有重要的影响。
下面是我们我们F公司六年在订货会上取得的订单统计：
经过六年的经营我们发现，订单的多少，是企业生产的目的，是企业利益的来源。然而企业的生产能力是接受订单多少的关键。所以每年要提前预算本年度的产能，才能在定货会上争取适度的订单。订单少，企业不能充分的运作，利润也会减少，当然，当订单由于某种原