两个企业主在下一年将会参加三十顿晚餐。十个员工与他们的配偶，最后包括工厂里的每一个人都有机会和老板共进晚餐。餐后，会有一个社交性质的咨询会，这个会议一般世间很长，气氛很热烈。“我们都希望被倾听，”总裁说，“到这一晚结束时，我们常常看到与会者态度上的巨大变化，哪怕是最顽固的人也是如此。”
.促进倾听的一些指导方针：保持注意力，认真倾听，投入感情，注意肢体语言神态上的配合，建立亲和感；简短复述对方的话，抓住重点，确保意思准确；给于员工足够的支持力，使员工感觉自己是重要的和被尊重的；用发问法鼓励员工提意见，使员工说出实情；通过了解什么时候交谈，什么时候让其他人说话，使交互作用同步进行。
现在越来越多的组织正在将上行反馈系统落实到政策和实践中。在解决员工问题，增强团队凝聚力的同时，也获取对公司有益的信息。
施渊：是啊，员工的建议和意见可能不是大政方向问题，但确是最真实的存在的需要解决和改善的问题。这一沟通渠道畅通了，可以集思广益，随时了解和掌握企业运行过程中存在问题的动态。
.老根：作为组织领导者，善不善于倾听下级员工的意见或建义，是个作风问题，也是一门领导艺术。做得好的领导，肯定对事业的发展大有脾益，甚至事半功倍。
. 杨芳：上帝给我们两个耳朵一个嘴巴，就是要求我们多听少说。善于聆听是一个管理者必备的沟技巧之一.
高永强：“传统的层层上报的上行沟通方式已经不能很好地解决问题了”，这句话可以用在任何场合，顶了，因为中间环节很肮脏，也或者因为要层层上报，很多人不敢讲真话，造就了很多的“阿谀奉承”。
.下面是博友们的讨论，谢谢诸位：
.老六：在网络发达的时代，企业内人与人之间的沟通却往往局限在了电子邮件，隔一个办公桌有时候都要使用电子邮件，电邮来电邮去，眼花缭乱。在没有电子邮件的办公时代，屁股可能还会离开办公椅。现在沟通变得简单了，沟通的效率反而却降低了。
上下的沟通在有了电子邮件之后变得异常简单了，但往往却又有了另一个问题，上级每天都在判断谁说的对谁说的错，每天满脑袋的官司.
.天之风生：上行沟通的好坏往往决定于领导的心态??如果领导经常听不进，或者不理，甚至于打击提意见的人，谁敢上行??阿弥陀佛??还是心决定于一切??
.Lydia: 最近用MSN、邮件给领导提了一些工作的建议，开始我提建议的时候，他还会有所回复，或者表扬或者指导，但是到后面，他就不回复了。前天，我们领导跟我说，他问我是否知道原因，我摇头。我心里想也许是可操作性不强，我一向想事都理想化，或许提得建议多了，领导也会有其他想法，太积极也不是什么好事。他回答：太零散、不系统，想得不够深入、不全面，所以他虽看了，却不再给予任何回复。
呵呵，如果换成其他人，也许会就此不再积极主动，因为会认为自己的努力与建议没有得到认可，或是领导根本就不在意，“热脸贴冷屁股”。上行沟通，上层管理人员的态度很重要，如果“有去无回”只是走形式，反而会适得其反，重视员工的建议与想法，懂得如何激励员工，挖掘员工的潜能，这是管理层值得好好学习的一门课程。
.萝卜丝博士：这就要求管理者放下架子，能走入员工中间。也听过许多员工说，从入职到离职，也没跟老板说过一句话，有的甚至连老板的面都没见过呢。
.温柔：谢谢永强、老六、风生师傅、Lydia、博士～谢谢大家的探讨，大伙说的有理啊，上行沟通是整个企业沟通体系中很重要的一部分，一个企业的完善的有效的沟通体系，又是企业文化中非常重要的一环，而企业文化又和企业高层领导的思想认识和个性倾向有着密切的关系，所以也有人说：企业文化是老板的文化。企业高层管理者的态度往往决定着企业有一个什么样的企业文化、决定着一个企业沟通体系能否完善建立和有效运转～所以说：赢在
人心、赢在沟通
另外员工的想法不是计划书，只是一个线索，一个提示，需要我们的领导来进行判断是否需要解决及何时解决，并进行调研、整理加工、变得系统、深入、全面，如果员工把领导的事都干完了，那领导的意义又是什么呢，只是执行吗？～呵呵
.潘德祥：我们的陈董就是一个没有架子的老板，说来不怕你们笑话，他的办公室自己一个月也去不了几次，大多时间都在我们的办公室和车间里，这种习惯也就成了我们公司的工作惯例！
反思和网友的一场小争论，让我意识到这是一场无效的沟通。根源在于我们对“诽谤”一说各执一端。
那天也因一些俗事，心境有些困扰，于是便前往网友的博客造访。网友一直是我很尊敬的人，他那里常有一些好文章让人有所感悟。而我有个习惯，只要看了就要留留言，对主人的尊重，于是不例外地发表着自己的感想。其中一条显然不妥，主人责怪我“诽谤”，这一词对于我来说是重责，而且非常意外，在毫无心理准备的情况下，内在的郁闷便化为不满的情绪窜了上来，于是一场小小的冲突便开始了。
可回头冷静下来一想，又不禁哑然失笑。我何须责怪别人呢？这场事不是自己引起的，又是谁呢？
人际沟通中主要强调的是从一个人到另一个人之间的信息传递，使交流的双方彼此之间相互了解对方传递的信息、情感和思想。双方的反馈、信任、期望、价值观、地位和兼容性等变量都极大地影响着人际沟通的效果。能否注意到这些变量，并采取一些相应的措施，将会对沟通的有效与否产生决定性的作用。
是谁引起了冲突？
当我们并没有注意到这些变量的变化与差异，只是一厢情愿地把沟通，建立在他人和自己具有相同的感受和认识水平的假设基础上时，通常都会导致无效的沟通，即沟通的失败。人际沟通不依赖于技术，更依赖于人和环境的力量，是人际间的一种程序。如果我们不能更多地了解他人和环境，那么我们做出的判断将完全建立在个人的经验和感情认知上，用个人的对错标准和喜好认知来发出和接受信息，交流的结果如何就难于预料了。
我和网友都了解对方吗？显然了解不多，我们擅长和研究的领域也不在同一个方向，我们也无法用对方的语言方式来交流，我们对同一件事情的判断标准和喜好认知是如此的不同，那么无效的沟通产生误解也就在所难免了。
当这个误解的信息直击我们的价值观底线时，自我保护的意识便马上启动保护程序，用我们惯常用来应对压力的方式反击，大部分人都表现为不满，愤怒和指责。情绪上升的时候，智商便下降，理智的对事不对人，往往发展成对人不对事。在沟通信息的循环圈中，相互的指责上升了，不满和愤怒的情绪也随之上升，于是冲突便愈演愈烈。试想我们在工作和生活中，有多少冲突不是这样产生的呢？
当误解出现的时候，重要的是保持冷静，想一想自己做了什么令对方误解? 自己对对方传递的信息理解正确吗？对方是不是心情不好? 对方是不是遇到什么阻碍了？对方是不是有急事要办？对方的价值观和信念规条是不是和我们不一样？?? 凡事都有多种可能性。而我们常用的是以惯性思维来应对，即以我们已经形成的模式化思维和判断标准来应对，其实我们眼睛看到，耳朵听到的就一定是事实吗？
奥修大师曾讲过这么一个故事：在过去，社会还没这么开放的时代，一个修行者来到一条荒郊野外的河边，看到一个男人和一个女人在一起，那个男人拿着一个酒瓶子在喝，在唱歌。修行者心头产生了一股厌恶的感觉，认定那是一个酒鬼，而且淫荡，试想在那个年代，一对孤男寡女在荒郊野外喝酒纵乐，能是什么好事呢。这时河上有一条路过的船不慎翻沉了，落水的人们大呼救命，那个男人毫不犹豫地跳下河，拼命救助落水的人，一次又一次，直至筋疲力尽，但还是救起了所有的人。修行者大惑不解，这样的人怎么会如此英勇救人，便上前询问，方知那男人酒瓶子里装的是水，面纱下的女人是那男子的母亲??
所以凡事不要急于下结论，想想有没有其他的可能性，多了解对方，从对方和其他人的不同的角度收集信息，核查自己掌握的信息是否属实，避免犯以偏概全的错误，把感情和正在调查的事件分开，力争做到客观，这都会是些不错的办法。不要将结论建立在任何假设的基础之上，而以一颗困惑之心，多倾听多询问是解决问题的好方法。
问题是我们到底是人不是神，一怒之下情绪上来了怎么办？
这时候还有一个不错的办法可用，就是找平时较了解自己并能给自己忠告的朋友聊一聊，从第三者的角度来看看这件事情，从而让自己从负面情绪中醒觉。只有当情绪平复下来的时候，才能再次理智地进行沟通。下面这个案例是个不错的参考：
在公司的咖啡餐厅里吃过中饭后，麦克对赛吉说“某天，我会对邮件房的奥兰多发一通脾气的，我再也不能忍受他啦！”
“是吗？为什么不能？”
“因为他一直态度恶劣。例如，上周五，我把我部门外寄的一大堆邮件放在柜台上。我说了句‘周末愉快！’他却对我破口大骂。”
“破口大骂？”
“而且，他还嘀咕了别的话，听起来特别污秽。你知道，那人脾气坏。”
“这是什么时候发生的？”
“哦，大约下班前五分钟。”
赛吉想了一会儿，然后吃吃地笑了起来，“麦克，他可能认为你在讽刺他。你想，要下班啦，你撂一堆事给他后祝他周末愉快—那听起来像调侃。”