《数字蜂窝移动通信网多媒体消息业务设备规范：多媒体消息业务中心》
《NGN框架体制规范》 《软交换设备技术要求》
《与承载无关的呼叫控制（BICC）协议》 《媒体网关控制协议》
《电子政务标准指南-网络基础》 《基于网络的IP-VPN框架体系》 《IP组播路由协议技术规范》
（五）华为特质
华为是一家在中国享有举足轻重地位的高技术产业，但华为同时又是一家使许多人看不很懂的民营企业。我们考察认为，华为的成功是与华为公司的公司特质分不开的。分析华为公司的目的不是看它的过去，而是看它的未来。了解华为的特质，我们将会发现，华为不仅已为中国众多的民营企业创造了明天，而且，华为更要为自己创造明天。华为的特质，可概述为以下方面，即华为是纯粹的民族产业，华为公司是典型的“任正非公司”。
进一步调研分析后，可以认为“任正非公司”其实与其它许多公司有着根本的不同，“任正非公司”不仅仅是一种个人英雄的感召力，而是一套完整的思想体系。换一个角度讲，正是任正非本人创造的一套完整的、科学的、具有很强创新性与前瞻性的思想体系，才使华为公司成为一个知识经济与英雄主义的组合体。
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对华为而言，任正非已成为这个庞大机器上的部件，没有替代品，不可复制。
二、华为的创新管理方式
华为在企业发展及提升管理水平的过程中有两件事情最为关键：借助管理咨询公司制订《华为基本法》和引进西方发达国家跨国企业的先进管理思想和方法。华为很好的把握了企业发展的脉络，使华为从创业时期的业务增长拉动型，顺利地转变为管理效益驱动型企业。纵观华为的发展史，华为的管理创新成果主要有以下几个方面内容。
（一）人力资本的增值优于财务资本的增值,承认知识的价值,并切实给予人才以相应的回报,使华为聚集了大批的精英并形成科学的职业经理人的管理理念。
对高层管理者要求以“道”治理公司，达到“无为而治”，即高层管理者要以实现公司的组织目标为己任，通过制订各种制度管理华为，培养干部，而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄；基层管理者则应以“法”管理，就是如法家那样严格的执行规章制度，有效监控，铁面无私，也就是对基层干部的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，有效监控，诚信服从；而中层管理者则实行“儒家”的“中庸”式管理。
华为实行的是管理委员会加部门首长办公会议的原则。其中，管理委员会属于“务虚”机构，主要确定管理的目标、措施，评
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议和推选干部，并在实施中进行监控，使企业始终运行在正确的轨道上。部门首长办公会议是“务实”，其职责是推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层考核与测评，促使人的因素转化为物质的力量。
（二）建立完善的流程体系，建立对事负责制
要做到对事负责制，首先是建立完善的流程体系。 流程是指工艺程序，即从原料到制成品的各项工序安排的程序，通俗的说，就是被固化下来的做一件事的先后顺序。
华为耗资5000万美元请IBM做管理咨询，坚决引进和建立流程为核心的管理体系，华为已经逐步具备建立和运作良性晋升机制的环境——以流程为中心的运作体系及委员会制。这样，在方向正确、节奏有序的情况下华为将不再依赖少数的英雄和天才，英雄也不再层出不穷，华为的生存和发展依靠的是基于流程制度化和模板化的有效和高效运作的团队。
流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级，这是错的。已经有规定，或者成为习惯的东西，不必请示，应快速让他通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
当企业发展到一定的规模后，就必须依靠流程运作，尽量减少对“人”的依赖。
企业的发展是不以人的意识为转移的，成功企业的生命活动总是基于对事负责制，而不是对人负责。任正非希望通过建立对事负责制，使华为逐步摆脱对人的依赖，甚至是对他本人的依赖，
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使华为的生存与发展和企业家的更替分离，达到自我完善、自我发展的境界，也就是“无为而治”，即打造一驾自动快行的马车。
（三）实行有利于企业稳定发展的任职资格制度——制度化的新老接替
IBM给各个管理层的负责人都有一个硬性的考核指标——从上任那天起，你就必须开始为公司培养可以代替你的人选，以便随时可以代替你。
任正非在借鉴IBM干部选拔经验的基础上，在公司推行任职资格制度，逐步实现制度化的新老接替。华为设计的接班人培养制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任。
华为的任职资格制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。任职资格标准如同一根标杆，使干部能够沿着正确的方向迅速成长起来。
在任职上，不迁就功臣，结束论功行赏；那些在一年内连一次错误也没有犯过，工作也没有改进的干部，说明在一年内基本上没有进步，也没有进行改进的尝试，这种属于懒惰型的干部，应该就地免职，也即“无功就是过”。
（四）坚持绩效导向制——不打粮食的干部要下台
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华为坚持清退那些责任结果不好、业务素质也不高的干部；也不能选拔那些业务素质非常好的，但责任结果不好的人担任管理干部，他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。
绩效管理也是一个不断创新的过程。在一个团队里，个人绩效的提高是比较容易的，团队绩效的提高则比较困难，但团队绩效提高才对一个组织具有真正的意义。
在华为，区分一个干部是否合格、是否是好干部，要看这个干部是否具备敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
对于干部选拔和任免，任正非先后有大量论述，将之归纳、总结，大致有如下六条标准：
第一，各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔。
第二，强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层，没有敬业精神的高级干部要调整职位。
第三，那种只说不做，或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。华为将把没有实践经验的干部调整到科级以下去。
第四，任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上接班人，就永远不会得到提拔。
第五，做华为的干部就不能满足个人成就欲，任何未经社会
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