责任改造的人，不能成为高级干部。
第六，华为持之以恒的在高中级干部中贯彻坚持原则、反对贪污、反对浪费、反对假公济私、反对任人唯亲。
另外应关注，华为建立了思想导师的培养制度。在华为，没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担任导师的，不能再晋升，要把培养接班人的制度固化下来。
（五）为客户服务是华为存在的唯一理由，成为最基本的价值观
为客户服务是华为存在的唯一理由，已经成为华为最基本的价值观。对于企业存在的理由，西方学术界有三种代表观点。其一是以美国公司为代表的，认为是为了使股东得到最大的回报，即股东利益最大化；第二种观点，是以日本公司为代表的，认为是为了让公司员工得到最好的报酬，即员工价值最大化。第三种观点是认为，实现利益相关者的整体利益适度与均衡，即让包括股东、员工、客户、供应商、合作者、政府、社区等所有利益方都得到相应的回报。
（六）供应商与客户同样重要，极力推行供应链管理
未来企业的竞争，再也不是单一企业和单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
在华为，推行“集成供应链”、“财务四统一”项目，一次次开展“增强责任心”、“提高服务意识”、“批评与自我批评”等活动，华为国内财务部和采购核算处总是反思如何更好的为供应商
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提供服务。
在华为看来，供应链包括前端的供应商、中间内部运作和终端客户三个密切关联的环节。
（七）集中优势资源，只做最核心的产品；一流的品格造就一流的产品。
德鲁克说过：“没有一家企业可以做所有的事情。即使有足够的钱，他也永远不会有足够的人才。”这句话的含义是：做最具竞争优势的事。华为集中优势资源，只做最核心的产品。
“一流的品格造就一流的产品”。这是任正非经常对华为人说的一句话。他的意思是说，华为人必须以高度负责的精神从事产品的研制、生产、测试，华为的产品才能达到一流水平，从某种意义上说，做产品就是树立人品，具有好的人品才能制造出好的产品。
外购件的质量，华为也负责。华为一方面采取措施，提高供应商素质，从源头保证外购件的质量；另一方面，加强内部管理。华为从系统方案整体设计的角度，统一评估方案中各个环节的质量范围，对部分确实无法达到华为质量要求的核心设备，华为可以考虑联合开发，或在与华为核心能力相近的领域，利用本公司研发优势去解决一些核心设备的问题。另外将外购件产品纳入华为的平台统一管理，建立外购件产品档案，统一外购件与资产设备的问题受理，依靠华为的市场和管理优势，整合各种外购件的服务资源，建立华为外购件集中服务平台。
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（八）华为重视华为特色企业文化建设
任正非曾经说过：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”任正非在这里所说的企业文化，是包括华为人的智慧在内的“泛文化”概念。他认为，有形的物质资源始终是有限的，而人类的创造力是无穷的，只有保持良好的创新精神，才能克服资源匮乏的困难，创造出一个个的奇迹。
任正非一直试图将模糊的企业文化，变成制度性清晰的企业文化，因此，华为企业文化的形成过程就是制度性建设的过程，华为企业文化的移植就是价值准则的移植，是制度的移植。
任正非认为，民主是产生于独裁的基础之上的，没有独裁，民主不可能生长，民主不可能在无政府主义状态下生成。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。
如果说长官管理代表独裁与“人治”，制度管理代表“法治”，那么文化管理则代表民主管理。当一个企业只需通过文化进行管理的时候，这个企业距离“无为而治”就不远了。
华为文化的主要来源有：一是国外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是华为现有企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。
华为文化，有自我批判的完善力。自我批判不是为了批判而批判，也不是为了全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。
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特别值得一提的是，华为的“狼文化”。“狼文化”的特质要素有三点，即对环境的嗅觉灵敏、捕猎时的勇猛而奋不顾身、团队协作精神。在华为，细微之处见文化，即从小事做起，从细节入手，这是华为与IBM在企业文化上的共同点之一，也是引入IBM咨询所获主要成果之一。
（九）华为重视员工培训，并为员工设计双职业通道
（参见如下图示。）
华为员工培训体系
新员工培训体系 华为培训体系技术培训系统 管理培训系统 专业培训系统 营销培训系统 生产培训系统
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（十）工作日志让华为员工更有紧迫感，也是培养人才的有效方式
为提高员工的工作效率、协助员工对工作进行自我检视，华为要求技术开发和行政人员每天必须填写工作日志，工作日志表精确到以半小时为时间段，员工必须详细记录各时间段的目标是什么、完成得如何、有什么心得体会。虽然在一定程度上加大了员工的工作量，但所起的作用非常巨大。
任正非对工作日志有这样的评价：“华为公司今天已成为一个跨国公司，人员来自四面八方，分布在世界各地，对于这些人员，如何管理和培养？产品经理现场行为管理以及工作日志就是一种好方法。”
（十一）以资格标准为牵引，培养职业化队伍，以确保提高人均效率
已经建立任职资格体系、薪酬体系、员工素质模型及人力资源管理基础平台。
绩效管理强调责任结果导向，对组织目标负责、对客户负责。 完善的培训体系，以资格标准为牵引，培养职业化队伍。
（十二）实行三位一体的人力资源管理架构及以双重上升通道为桥梁的个人职业进程
华为实行的是三位一体的人力资源管理架构：即(1)绩效管理体系、(2)薪酬分配体系和(3)任职资格评价体系，三者互通互联，
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