生产计划下达 生产计划员深入一线，清楚知道目前仓库库存总量，各个仓库存放的成品种类、数量以及各仓库的最大容量，合理安排各条生产线的生产任务 提高仓库保管员业务能力以及责任心，采取仓管监督业务员工作效率和业务员监督仓管工作效率的方式，对业务员在车辆入厂后到安排装货的工作及时率做考核以及仓管的开单时间做考核。明确双方的职责和要求，提高发货效率 车间完成生产任务 成品仓库 发货调度下单 物流公司安排车辆 发货调度根据仓库反馈的库存产品存放库位以及当天生产的产品存放库位，在下订单时直接在订单上注明该提货单应该是到哪个仓库提货，让物流公司业务员一旦拿到提货单，可直接安排车辆进入相对应的仓库装货。将库存量和可供量在排货时全部精确到仓库 业务员 装卸工队长 仓管开单 安排装卸工 车辆靠位装货 安排叉车 装货完毕记账员打单 业务员、司机签单车辆出厂 11 通过装卸工归公司统一规范管理，将各个物流公司所属的装卸工进行分组，两人为一组，由专人统一调配管理，根据各个物流公司车辆到厂装货情况，合理分配装卸工，最大发挥其效力。使装卸速度快的装卸工有更多的装货车辆提供，而装卸较慢的的可以作为预备的装卸人员。这样就可以大大提高装货速度，提高效率，节约成本。 通过加强物流业务员的管理，公司制定了物流公司业务员守则，规范业务员日常考勤管理，明确业务员工作职责，要求物流公司业务员跟仓管沟通目前的产品存放地点和数量，清楚知道各仓库存放的成品种类数量，做到在车辆到位后，根据车辆的装货品种，从门口直接带车辆进入装货车位，减少找寻时间，同时要求业务员明确知道目前公司内所属车辆装卸工的装货进度，根据装卸工装货进度，跟装卸队长协调提前安排好下一辆车的装卸工，使装卸工在精力充足的情况下以最快的速度投入下一辆车的装货。 （三）广州娃哈哈管理、创新亮点建设
2009年以来，广州娃哈哈一直提倡开展管理亮点工程。通过内部管理亮点的工作来提高整个公司的管理水平，达到互相学习共同进步的效果，促进工作的进步。通过成本控制小组的成立，实施工段得率控制考核，从过程控制入手，开展专项整改，此外，根据车间的产能不同调整车间品种的生产及一系列的控制活动和管理思想的创新。
（1）对成本控制进行专项管理。广州娃哈哈成立了以公司总经理为组长，副总经理为副组长，各科级干部及相关的人员为组员的成本控制小组，具体分工是各车间及厂办负责数据的准确性，设备科负责根据车间及厂办反映的情况对设备进行调整，同时也派专门的维修人员跟踪，质检科严格按科委工艺进行质量的把关，下达生产配方时按奶粉的蛋白质含量规定投放奶粉的数量，仓库负责在奶粉进货时严格按照奶粉的批号进行堆放，发料到车间时严格按照质检科下达的奶粉批号下发到车间，车间的岗位人员严格按照要求做好岗位记录，以便统计。厂办对考核进行细化，每天对考核结果进行反馈，每周形成通报的形式下发到车间，让大家了解各自存在的问题，进行整改。通过成本控制小组的管理，将消耗管理工作进行专项管理，花精力、心思进行研究分析，将存在的问题逐项进行分解，以实现全方位的成本控制。
（2）将生产过程分段实施得率控制。制瓶工段主要计算吹瓶机耗用的瓶胚及生产瓶子的产量，在此过程中通过岗位操作工对于每一次机器故障进行详细记录，针对每次的记录，车间及设备科针对问题点进行整改，从而使得瓶胚的使用率得到了很大的提高。料液得率主要包括半成品料液得率（灌装机的读数/配料间发出的料液理论生产数）及成品料液得率（成品入库数/配料间发出的料液理论生产数），在此过程中通过定容控制、排除管路漏液问题、及在生产过程中，工段长抽查配料间发出一锅料时与灌装机的灌装数进行比较，同时对装量的问题进行把关到位、后道废次品的控制来进行提高料液得率，在一年内料液得率从只有94%提高达到99%。
（3）能源消耗重在分析、设备开停机的联动出效益。广州娃哈哈成立了节水、节电、汽、清污分流专项小组，长期以来，广州娃哈哈一直对各车
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间及外围的能源进行统计分析，以便发现问题而解决问题，同时也对生产每箱饮料消耗的能源进行统计分析，对外围能源的消耗进行分析，通过车间的开停机，外围动力设备也相应进行开停机，以降低消耗，同时采取外围动力进行开机搭配的方式进行运转，此外，目前各个车间对瓶胚机进行计划性的停机保养，减少以前只要清洗就停瓶胚机的情况，在此方面对能源的节约有了很大的突破。从之前生产每箱饮料耗用电：1.5度 水：42KG 汽：2.63KG降到目前的生产每箱饮料用电1.005度，耗水为19.27 KG，每箱耗汽为1.95 KG，平均降低了43%的能源消耗。
（四）质量精细化管理
广州娃哈哈通过成立专门的质量管理体系建设小组、质量攻关小组，质量体系组织架构如下图所示：
总经理 质量负责人 质检科 办公室 设备科 财务科 生产车间 仓库 质量体系建设小组 QC攻关小组 跟班质检员 采购计划
广州娃哈哈围绕产品质量文件、后道监督前道以及质控点的管理，建立质量管理体系，成立工艺控制、包装材料、瓶子、盖子质量攻关小组。通过实行首检、互检、巡检、复查上道工序来保证本道工序、服务下道工序，积极落实自我检查、自己区分合格与不合格、自作标识、控制自检正确率，即“三自、一控”相关要求。严格遵守ＴＱＭ的基本原则、方法和流程，把质量设计进产品和工艺并贯穿在全过程，而不是靠最终检查环节，实施全员质量管理。人人是质量把关员、检验员，生产合格产品是每个员工的职责，每个员工都在各自的职责范围内有相应的质量责任。
作为饮料企业，产品质量关乎顾客生命财产安全，广州娃哈哈实行质量
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一票否决制。出现质量问题或缺陷，不管在哪个环节，产品一定作为废品回收处理，不能流入下一个环节。对不合格品一查到底，分析原因，制定问题解决方案，同时引进自动化的质量监控设备。比如高外盖检测仪，对偏离质量的工作行为产生声光自动报警信号，甚至自动停机。其他一些必要的质量计量、检测仪器设备也须添臵。
建立与质量挂钩的奖励处罚制度。对产生质量问题的人员和行为分清责任后予以处罚，对导致严重质量问题的要重罚甚至辞退；对质量优良的给予奖励，对改进质量管理的重大成果重奖提拔；适当延伸质量管理边界。为保证本企业产品质量，对与本企业相关联的原料供应商、配送商、经销商都要协助它们提高质量管理水平，共同协作，形成一个良好的质量管理体系。
（五）数据精细化管理建设
健全的数据管理制度，规范着员工的工作行为，约束着员工的错误操作以及自由散漫的思想。保证着员工作业的正确性以及产出的合格率，降低企业成本。使得企业各项工作得以在制度的框架内运行，做到有章可依。
广州娃哈哈通过成立数据管理体系建设小组，以确保数据统计真实性、数据核算准确、数据分析深度，通过对车间核算统计流程、仓库账务操作、财务核算、财务分析、能源统计分析、数据归档、信息化建设等进行认真排查分析，找出不足点、缺失点，并制定出解决方案，并对方案的执行情况进行跟踪、总结。
我们有些企业的确制定了不少规章制度、工作流程、工作手册，但是他们却往往忽视了细节的量化。缺乏“量化”意识的管理者经常会觉得下属办事不力，让照办的事没照办，让抓紧的事没抓紧，总之未能达到自己预想的效果。究其原因，其实往往是因为管理者在布臵工作或制定规章制度时没有使用可量化的标准，最后就会出现一人一个结果，降低了效率，耽误了工作。
广州娃哈哈通过细节管理的量化，就是在管理中将工作内容及制度以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程。具有细节量化意识的管理者在布臵工作时，通常会将具体时间、完成数量、达到什么质量要求等等贯穿在整项工作的过程中。而且还会尽可能将每一个细节量化，希望将管理工作做
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得更透彻、更精细一点，同时也更规范、更有秩序，以便为员工做参考。
广州娃哈哈要求管理者必须用心做事，加快培养细节量化意识，不断创新细节量化制度。这样才能使员工的积极性得到充分的发挥，而且产品和服务质量也能得到不断地改进。灿烂星河是因有无数星星汇聚，伟业丰功也是由琐事小事积累而成，让我们从小事做起，把小事做精，把细节做亮！
（六）基层管理组织结构精细化
我们常常看到各种各样的事件或现象，其实这些事件或现象是由结构决定的，组织结构的设计决定了人们的行为变化，人的行为变化决定了事件的发生。某公司有五个分公司，有八大部门，分公司和部门实行严格的等级职能模式，董事长几乎一开会就要说公司内部资源难以整合，部门之间好像不是一个公司。后来，不到一年，公司不得不进行业务收缩，部门之间进行重新调整部署，本来准备重新集中优化已有资源，但董事长提出“重新功能划分”，结果原来有限的资源仍没有得到整合。因此可以看出，组织结构的模式很重要，针对一些企业还不大就得了大企业病，内部员工得不到很好的沟通、学习，内部资源得不到整合、优化，整体效益难以提升，组织结构设计不精细是主要原因。
广州娃哈哈通过精细化管理，实行工段长重新竞争上岗，优化基层管理人员，突出管理在生产过程中的作用，在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员，实现从纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构，提高公司发现问题与解决处理问题的响应速度。
四、实施效果
（一）公司整体管理水平有较大的提升，成为娃哈哈集团分公司中的佼佼者
广州娃哈哈成立于2007年，2008年9月建成投产，投产时间才三年多，在娃哈哈集团150余家分公司当中也算是比较年轻的分公司，从刚开始30万吨年产能，发展到目前55万吨年产能，只用了三年多的时间，在大力扩大产能的同时，自2009年以来，广州娃哈哈在各科室、车间部门开展了精
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