年，德国的斯柯达汽车销量达到7万多辆，其次为英国，目前斯柯达已经成为英国第二大进口车品牌，其他的出口包括意大利、波兰、斯洛伐克等
斯柯达品牌文化
睿智
·创造性：以客户利益为导向，始终坚持运用新概念寻找最佳解决方案。 ·思想性：有效地利用资源，建设智慧人生。 ·前瞻性：不懈努力，吸引并使消费者信服。
魅力
·平衡：忠于自身的感觉，满足客户对品质和品位的需求。
·全面：值得信赖的品牌，无论何时，都能让你充满活力，并且更加享受生活。 ·激情：对未来充满自信，并用积极的态度去感染周围。
奉献
·灵活：融开放的思维、历史的积淀和梦想的力量于一体，为用户带来利益与快乐。 ·人性化：用独特的“人性化关怀”的服务理念，为用户带来亲人的关切，并让他们体验多样化的生活。
·专注：专注于用户的需求，是品牌自始至终的承诺和动力。
smart汽车
Smart汽车标志含义
作为汽车界巨擘戴姆勒公司和瑞士钟表集团斯沃奇(Swatch)合作的产物，似乎从一开始就决定了smart与众不同的特性。
smart是梅赛德斯-奔驰(Mercedes-Benz)汽车公司和世界手表业巨头斯沃琪(Swatch)公司创意合作的产物，smart中的S代表了斯沃奇(Swatch)，M代表了戴姆勒集团(Mercedes-Benz)，而art则是英文中艺术的意思，合起来可以理解为，这部车代表了斯沃奇和戴姆勒合作的艺术，而Smart车名本身在英文中也有聪明伶俐的意思，这也契合了smart
公司的设计理念。 现代都市中车辆愈来愈多，交通问题也日愈严重，为应对这个问题，许多汽车制造商陆续提出微型都市代步用车的概念。SMH Swatch于1989年就有smart Car的计划，1991年德国福斯汽车也曾参与该计划。Mercedes-Benz 则在1993年有微型车「Vision A」计划。1994 年M-Benz与Swatch合组而成MCC(Micro Compact Car)公司(持股比例 Swatch 19%、M-Benz 81%)， 正式开始名为「Smart」的微型车计划，研究车长在3米以内的都市迷你小车，计划于法国Hambach生产，总部则设在德国。
然而98年11月M-Benz正式承接SMH原有的19%持股，至此MCC完全属于Mercedes Benz所有。在smart 研发的过程当中，曾发生一段插曲;Smart的兄弟车\也就是97年在瑞典发生「麋鹿事件」中的乌龙主角;由于A-Class在底盘重心结构上产生问题，导致麋鹿测试 (elk test) 在过弯中发生翻车意外，此刻奔驰在德国Stuttgart的总公司里立刻响起了警报: 公司董事会马上想知道比 A-Class尺码更小、车身更窄的smart如果进行相同的「麋鹿测试」时会不会也过不了关?因为smart是奔驰所设计的，所以奔驰绝对经不起再一次像A-Class般的窘境。所以奔驰决定将smart 的上市时间延后6个月;在97年的12月中旬，Gerhard Fritz 博士被公司要求接手smart 的后续发展工作，而GerhardFritz 博士正是销售极成功的ML-Class四驱越野车的计划负责人。现在的smart，经过奔驰总厂耗资300亿新台币，作了480项严苛的修校调，当然毫无疑问的是大有改善、也变得十分安全。Smart终于可以在欧洲上市了。
在「smart」计划中，雏型概念及风格设计由Swatch提供，M-Benz负责实体设计，落实设计理念。「Reduce to the Max」则是整个计划的理念中心，因为smart是定位在双人座都会通勤使用、低能源消耗及停车方便等功能，因此要将面积体积减到最小，但仍能营造出最大的空间，就是「Reduce to the Max」的意义。
Swatch品牌原就是以设计炫丽、色彩鲜艳、具流行感著称，基础概念由Swatch所设计的smart也不例外——特殊的造型、亮丽的色彩、创意十足的内装，可以完全展现个人风格。再加上M-Benz 的设计功力，让smart可以保留概念车的创意，又兼具流行及实用可靠等优点。因为造型太可爱了(让人一看就忍不住微笑)，配合计算机化及人性化的操控设计，让它很聪明，就像是一部大玩具。
塔塔汽车
塔塔汽车有限公司是印度的汽车厂商，隶属于塔塔集团之下，全球商用汽车制造商中排名十甲之内。该集团包括IT、冶铁、电力、科学、食品、旅馆业等91家公司，员工高达22万
人。1945年母公司设立于孟买，2004年在纽约ADR上市。2006年塔塔汽车的销售额达2060亿印度卢比（约合人民币295亿元，新台币1550亿），2007年达72亿美元（约合台币2200亿），公司员工则有2万2千人。2008年3月26日美国福特车厂以23亿美元把旗下的英国著名高档汽车品牌捷豹（Jaguar）与越野路虎，售予印度塔塔汽车。
塔塔汽车是印度塔塔集团下属的子公司，成立于1945年，全球商用汽车制造商中排名十甲之内，年营业额高达20亿美元。占有印度市场59%的份额。其在1954年的时候与德国戴姆勒奔驰进行合作，1969年能够独立设计出自己的产品。商用车涵盖2-40吨的产品。1999年，塔塔进入乘用车领域，在这一市场的占有率在16%左右，最知名的是其自主开发设计的Indica和Indigo系列产品。
从60年代起汽车已出口到欧洲、非洲和亚洲等一些国家和地区。TATA的轿车也有较高的知名度，小型轿车印迪卡(Indica)外型优雅、时尚、价格低，曾在上市短时间内接到超过11万订单，产品供不应求，创造印度汽车销售的最高记录。
塔塔主要产品包括小型汽车、4驱动越野车)、公共汽车、中型及重型货车等。
塔塔汽车有限公司是印度最大的汽车公司，与卢比的收入。 32426亿卢比（72.00亿美元），在2006-07年度。这是迄今为止在商业车辆在每个领域的领导者，并在客车市场的第二位获奖产品最大的小型，中型轿车和多用途车细分市场。该公司是世界第五大中型和重型商用车制造商，是世界第二大中型和重型车制造商。
该公司的22,000名员工的指导目标是“在我们的方式运作，在我们提供最好的产品，以及我们的价值体系和道德最好最好的。”塔塔汽车公司帮助其雇员明白通过创新的人力资源做法的潜力。公司的目标是授权并提供动态的职业生涯中的一致性与公司的目标路径的员工。全面发展的潜力和业绩的改善确保了定期的内部和外部培训。公司先后荣获承认其培训方案多个奖项。
成立于1945年，塔塔汽车公司的存在，确实跨越的长度和印度的广度。超过400万辆在印度塔塔道路层，因为第一，在1954年推出。该公司的生产基地分布在印度 - 贾姆谢德布尔（得），东，浦那（马哈拉施特拉邦）在西部和北部的勒克瑙（北方邦）和Pantnagar（乌塔拉卡汉德）。阿新厂成立于辛古尔（接近西孟加拉邦的加尔各答）制造公司的小型车。在全国范围内经销，销售，服务和网络备件由2000多接触点。该公司还拥有强大的汽车金融业务，金融服务有限公司大联盟，支持消费者购买塔塔汽车公司的车辆。
塔塔汽车公司，从印度的工程行业第一家在纽约证券交易所上市（2004年9月），也作为一个国际汽车公司的出现。 2004年，它收购了大宇商务汽车公司是韩国第二大卡车制造商。在更名为塔塔大宇商务汽车公司推出了在韩国市场的几种新产品，同时这些产品出口的若干国际市场。今天有两位重型出韩国商用车出口总量的三分之二是由塔塔大宇。 2005年，塔塔汽车公司购买了一个选项，收购余下的股份，以及在伊斯帕诺卡罗塞拉，一知名西班牙客车制造商，21％的股份。伊斯帕诺的存在正在扩大在其他市场。 2006年，形成了以巴西合资的马可波罗，在全球领先的机构，巴士和旅游巴士建设，生产全内置公共汽车和印度的国际市场，并选择教练。塔塔汽车公司还签订了一项在2006年吞武里汽车装配厂的泰国公司合资生产和销售该公司在泰国的皮卡车。 2006年，塔塔汽车和菲亚特汽车在Ranjangaon形成了工业合资企业，印度马哈拉施特拉邦（近浦那）既生产菲亚特和塔塔汽车和印度和海外市场的菲亚特动力系统;塔塔汽车公司已经销售和市场的菲亚特品牌的汽车在印度。 2007年，塔塔汽车和菲亚特汽车公司签订了一项1塔塔授权建立了车辆接送轴承在菲亚特集团汽车'在阿根廷科尔多瓦植物菲亚特名牌协议。回升，销量将在南美洲和中美洲及部分欧洲市场。
这些联系将进一步扩大塔塔汽车的国际足迹，通过出口自1961年成立。虽然目前约18％
的收入来自国际业务的，公司的目标是通过扩大双方的有机和无机增长，其国际航线业务。该公司的商业和旅客的车辆已被市场在欧洲，非洲，中东一些国家，澳大利亚，东南亚和南亚。它在马来西亚，肯尼亚，孟加拉国，乌克兰，俄罗斯，塞内加尔组装业务。 该公司的增长的基础是经济刺激和客户需求的深入了解，并能转化为客户他们渴望的领先优势，通过研发产品研发机构包括了1400的科学家和工程师队伍。该公司的工程技术研究中心成立于1966年，曾在浦那，贾姆谢德布尔和勒克瑙设施。紧急救济协调员使领先技术和产品。这是塔塔汽车公司，它开发了自行研制的轻型商用车，印度的第一运动型多用途车的第一，并在1998年，塔塔籼，印度的第一个完全土著轿车。在两年内推出来，塔塔籼成为印度最大的，在其部门销售的汽车。在浦那对外关系与合作部门，其中的设施是印度唯一认证的碰撞测试设备和半的噪声和振动试验暗室，已收到印度政府的多个奖项。较突出的是其中的一些研究和产业发展的努力，在全国奖在机械工程工业部门在1999年，对土著技术的成功商业化的国家奖，在2000年产业界的关注，以及科学和工业研究钻禧科技奖在2004年。
该公司成立了塔塔汽车欧洲技术中心（TMETC）2005年在英国。 TMETC从事工程设计和产品开发支持塔塔汽车的技能。塔塔大宇商用汽车公司和伊斯帕诺卡罗塞拉也有在韩国和萨拉戈萨的研发机构在西班牙的群山。
新产品开发步伐加快，通过了整个组织结构的新产品导入（NPI）的过程。与它在市场上推出新车型的正式结构的过程，带来了更大的项目执行纪律。非营利机构过程有助于塔塔汽车公司创建一个新的领域，在2005年发射塔塔王牌，印度首家自行研制的小型卡车。今后几年将看到一些其他创新汽车推出后，在新兴客户需求层次。除了产品开发，研发也集中于环境排放和替代燃料的技术。
通过其子公司，该公司是从事工程和汽车的解决方案，建筑设备制造，汽车制造和汽车零部件供应链活动，机床和工厂自动化解决方案，高精密模具，塑料和电子元件，汽车和计算机应用，汽车零售和服务业务。
真到了塔塔集团的传统，塔塔汽车公司承诺在文字和精神，企业社会责任。这是联合国全球契约的签署国，并在社区参与，并与全球契约的原则，遵守有关劳工和环境标准的社会倡议。根据这一规定，它起着社区发展的积极作用，为毗邻的制造地点的农村社区。 在其丰富的文化遗产的基础上，塔塔汽车公司今天是蚀刻辉煌的未来。
塔塔发展
塔塔商用车是印度塔塔集团下属知名度最高的品牌，印度的公路上每十辆卡车里就有七辆来自塔塔。
上个世纪90年代以来，为了增加产量不切实际的大规模扩大投资，盲目投产新的产品，加上国际大企业的大规模入侵，一系列的国内外因素导致了印度产业的整体低迷。塔塔也未能幸免，2000年到2001年，整个塔塔公司进入空前的低迷时期，损失了将近50亿卢比。塔塔似乎已经穷途末路了。
在布满荆棘的路上，塔塔对自己痛下“杀手”，对整个公司进行了重要调整。
CVBU的销售市场总监ShyamMani说：“我们当时总是问自己一些最最基本的问题：如何才能成为市场的驾驭者；我们的未来是什么样的？全球市场将会发生什么样的变化？??塔塔敏锐的觉察到了市场的变化，当时塔塔汽车内部的调研报告指出，塔塔CVBU占据优势的中型卡车市场正在慢慢的衰退，其优势不太明显的轻型商用车(LVClightcommercialvehicles)和大客车所占的市场份额正在逐渐增长。于是塔塔果断地进行了大规模的产品结构调整。
在研究印度国内整个汽车产业的发展趋势、市场需求和从前的成功案例的同时，塔塔还将全球市场同印度国内市场进行比较，得出了一个结论：印度商用车产业终将走出低谷，迎来一个全新的发展时期。
印度政府此时也开始对国内的整个汽车产业进行宏观调控，并提出了一个雄心勃勃的道路发展方案，借此来增加对汽车产品的需求。虽然印度只是一个发展中国家，但其汽车产业每年的增长率却高达9％左右，这一点让印度人非常地骄傲。借着自身的革命和政府的扶持，塔塔开始在荆棘路上前行。
“欧洲车的质量，中国车的价格”
面对竞争的激烈和消费者期望的不断升高，塔塔商用车提出了一个新的发展方向——“欧洲车的质量，中国车的价格”。2000年夏天，塔塔汽车明确地提出了三步走的战略发展计划。第一步降低产品成本；第二步通过研发新产品、改进销售和提高售后服务来提高印度国内外市场的市场需求；最后一步是通过投产大量轻型商用车来获得长期的增长。该战略按照他们内部制定的平衡积分卡制度严格执行，具体分为四个方面：财务、客户、商业流程和研发增长。
正是因为上述四个方面的平衡发展，成就了如今印度汽车产业中少有的塔塔模式TBEM（TataBusinessExcellenceModule）。据说塔塔的这个转型案例不仅指质量管理，更突出了管理质量。塔塔CVBU通过调整内部结构，使得产品从下线到最终出售的产销链成为了一个有机的整体。
红灯、黄灯、绿灯
商务部总监K.C.Girota回忆起CVBU转型时说：“当时我们面临的最大的挑战就是管理观念的转变。我们的员工来自全国不同地方，之所以强调团队理念和一致对外的理念，是因为我们必须避免内耗。只有团结，我们才能够取得优势。”
为了达到目标，他们还为各级设计了一套简单的类似于交通信号灯似的质量考核系统。红灯代表没有达到目标；黄灯代表刚刚达到目标；绿灯意味着已经超过了目标。他们有一个专门加强业务和服务水平的部门——BES，这个部门的职责就是帮助整个公司将TBEM落实到公司的方方面面。他们为此专门聘用了200多名来自公司内外的评估人员来指导和帮助属于仍然要努力的那个级别的员工。为了鼓励和发动员工的积极性,有超过300人的员工参加多达十余项的公司技术质量考核。平常还有专家为员工提供讲座，帮助员工们回顾和总结整个工作流程。Mr.Girota还补充道，“这是一次伟大的团队努力，这对我们的蓝领员工起着不可估量的作用。”
为了激发员工的积极性，CVBU引进了一种以工作表现为核心的人力资源管理办法，即设立多种奖励制度。比如他们设立了一个叫“快速成长机会”的奖励，这个奖励是为了那些工作表现和业绩增长突出的年轻有为的技术人员专门设置的,被国内知名猎头烽火猎聘采用。引进这种方法后，整个公司做出决策的时间大大地缩减了，员工的工作积极性空前高涨。这种人力资源管理办法不仅仅使员工感觉到自己的工作得到了公司的认可，还能给员工提供更多的培训机会。负责财务和内部协调部门的总监PravinKadle说。“我们让我们的员工受到鼓励的同时，更让他们对公司感到满意。” 秘诀——“让客户坐到驾驶座上”
整个CVBU为了让自己的员工想客户所想，急客户所急，在工作中非常强调“客户为本”的理念，还为此设立了一份奖励来鼓励员工。
他们专门聘请了哈佛商学院的专家来帮助CVBU为客户制定了一份极其客观合理的调查问卷，从而得到客户更加真实的反馈。根据客户提出的问题和期望，CVBU开始了不停地改进和努力。
“研发和生产一个新的产品需要三到四年的时间”，Mr.Girita解释说，“但是，我们