试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些素质也是对现代管理人员必备的要求。 (四)情境模拟测试的优点
1．可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。 2．由于被测者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。因此，通过这种测试而选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。 【能力要求】 情境模拟测试方法
情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个单位可以根据自己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有以下三种。 (一)公文处理模拟法
公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效的管理人员的测评方法。具体步骤如下。
1．发给每个被测者一套文件汇编(由15～25份文件组成)，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。
2．向被测者介绍有关的背景材料，然后告诉被测者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使被测者认识到，他现在不是在做戏，也不是代人理职。他现在是名副其实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个被测者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个被测者工作成效的最好记录。
3．将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式地给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评分(常用五分制)。
最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总之，应当将被测者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。
为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真、准确，应以单位的存档文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作素材来提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明了的经验和教训，有些则是各种信息和条件大部分具备或者完全具备，有待作出决策，并付诸实施。依次编写的文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历等，以供参考。 (二)无领导小组讨论法
无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组(一般由4～6人组成)引入一间只有一桌数椅的空房间中，不指定谁来充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用一张圆桌．而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有同等的重要性。在小
组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。 最后的测评过程，是由几位考官对每一个被测者进行评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应当注意的是，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来展现的。 (三)角色扮演法
角色扮演法是一种主要用来测评被测者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求被测者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解被测者的心理素质和潜在能力。在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中的尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被测者扮演某一角色并进人角色情境，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对被测者在不同人员角色的情境中所表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从而测评其相关素质。 【注意事项】
心理测试是一种比较先进的测试方法，在国外被广泛地使用。它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法．其结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试方法时，应当注意达到以下几点基本要求。
1．要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前．不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者。
2．要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至于最后的心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训，必要时，可请专业人员协助工作。
3．心理测试结果不能作为唯一的评定依据。这种评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时，参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将心理测试作为唯一的评定依据。 第五单元员工录用决策 【学习目标】
通过学习，掌握多重淘汰式、补偿式和结合式三种员工录用的决策模式。 【能力要求】
人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。录用决策是依照人员录用的原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段多种考核和测验结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。值得强调的是，人员选拔环节中的所有方法都可用来选择潜在的雇员，但决定使用哪些选拔方法，一般要综合考虑时间限制、信息与工作的相关性以及费用等因素，对相对简单或无须特殊技能的工作采用一种方法就行了。例如招聘打字员，根据应聘者打字测试的成绩一般就足以作出决定了。但是对大部分岗位来说，通常需要采用多种方法，相互结合，扬长避短，提高录用决策的科学性和正确性。
一般来说，人员录用的主要决策模式有以下三种。 一、多重淘汰式
在多重淘汰式中，每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对考核项目全
部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。 二、补偿式 在补偿式中，不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。 值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分见表2—1。到底录用谁，这里关键要看不同项目的权重系数。 如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为6，乙为5．9，甲为优；如果突出技术能力与政治思想水平，则甲综合得分为4．75，乙为4．51，甲为优；如果突出学历与组织领导能力，则甲综合得分为4．57，乙为4．61，乙为优。 三、结合式
在采用结合式进行录用决策分析时，在全部测试中，有些测试是淘汰性
的，有些是可以互为补偿的，应聘者只有通过淘汰性的测试之后，才能参加其他项目的测试，某些项目的测试成绩可以互为补充。 【注意事项】
在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题。
1．尽量使用全面衡量的方法。企业要录用的人员必然是能够满足单位需要，符合应聘岗位素质要求的人才。因此，必须根据单位和岗位的实际需要，针对不同的能力素质要求给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。
2．减少作出录用决策的人员。在决定录用人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。如果参与的人太多，会增加录用决策的困难，造成争论不休或浪费时间和精力。
3．不能求全责备。人没有十全十美的，在录用决策时也不要吹毛求疵，挑小毛病，总是不满意。我们必须分辨主要问题以及主要方面，分辨哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，这样才能录用到合适的人选。 第二节员工招聘活动的评估
第一单元招聘评估指标的统计分析 【学习目标】
通过学习，了解招聘成本以及招聘成本效益评估、招聘数量与质量评估的基本概念和内容；掌握各种招聘评估指标的统计分析方法。 【知识要求】
一、招聘成本及其相关概念
招聘成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。
招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少、录用人数多，则意
味着招聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高。 招聘成本有以下几种不同形式。 1．招募成本。招募成本是指在招聘工作前期为了吸引应聘者所支出的成本。比如网站续费、参加招聘会的场地费、招聘人员的差旅费。
2．选拔成本。选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以作出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用构成。比如应聘人员招待费、测试费用、结构化面试聘请外部专家的报酬。 3．录用成本。录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用而引起的有关费用。 4．安置成本。安置成本是指为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政治理费用、为新员工提供工作所需要的装备条件以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成。
5．离职成本。离职成本是指因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。 6．重置成本。重置成本是指因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用。 二、招聘成本效益评估
招聘成本效益评估是招聘过程必不可少的一个环节。它是指对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行综合评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，区分哪些是应支出项目，哪些是不应支出项目，这有利于降低今后招聘的费用，为企业节省开支。 三、人员招聘数量与质量评估
企业通过对各类人员招聘数量情况的统计指标进行评估，可以分析在员工数量上满足或不满足需求的情况，查明具体产生的原因，有利于找出招聘活动中的薄弱环节。同时，通过人员招聘的数量与招聘计划进行比较，也能为人力资源规划的修订提供依据。而人员招聘质量评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对招聘的工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。人员招聘质量评估既有利于改进招聘方式方法，又能为企业员工培训开发、绩效评估等人力资源管理项目提供重要的信息和依据。 【能力要求】 一、成本效益评估
1．成本效益评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它包括招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、人员选拔成本效益分析、人员录用成本效益分析等。具体计算公式分别如下。
总成本效益=录用人数／招聘总成本
招募成本效益=应聘人数／招募期间的费用 选拔成本效益=被选中人数／选拔期间的费用 录用成本效益=正式录用人数／录用期间的费用
2．招聘收益成本比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益与招聘成本的比值越大，说明招聘工作越有效。 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值／招聘总成本 二、人员录用数量评估
人员录用数量评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。人员录用评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三个方面进行。 录用比=(录用人数／应聘人数)×100％
该指标的值越小，聘用者的素质可能越高。但是这种说法未必正确，要看应聘者的整体素质水平。试想，相同的录用比，一个是在高级人才市场招聘，一个是在初级人才市场招聘。则
录用者的素质显然不是一样高。
招聘完成比=(录用人数／计划招聘人数)×100 ％
该指标说明全面或超额完成了招聘计划。当招聘完成比大于等于100％时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。
应聘比=(应聘人数／计划招聘人数)×100％
应聘比说明招募的效果。该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。
例如，表2-2和表2-3是某年度某公司采用四种不同的招聘方式，在完成招聘计划之后的情况统计分析与计算表。从各项招聘活动评估指标的实际执行情况来看，网络招聘的录用比和完成比两项指标完成得最好；采用招聘会的方式应聘比最高，而网络招聘的应聘比最低；在招聘成本方面，校园招聘的成本最低，而宣传广告的招聘成本最高。由此可以得出结论，在选择人员招募渠道及其来源等具体模式时，企业一定要从外部环境和自身条件出发，灵活选择多种方式方法，择其善者而用之，其不善者而弃之。
为了提高对人员录用的质量的评估，还可以采用以下统计指标。 录用合格比=(已录用胜任岗位人数／实际录用总人数)×100％ 该指标大小反映了人员招聘有效性以及准确性。
录用基础比=(原有人员胜任岗位人数／原有人员总数)×100％
录用合格比和录用基础比之差，反映了本次招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否在逐步提高。 第二单元招聘活动过程的评估 【学习目标】 通过学习，了解招聘活动过程中各个环节工作质量评估的相关概念；掌握招聘环节评估的方法。