三、绩效工资体系设计对实施效果具有直接影响
1.单一的绩效评价方法难以取得理想的激励效果
绩效评价是绩效工资制度的依据和前提，也是决定绩效工资制度实施成败的关键，因此绩效评价方法的选择尤为重要。由于任何一种绩效评价方法都有其自身难以克服的缺点和负面作用，因此，在实践中往往采取将两种以上的绩效评价方法相结合的方法，以实现优点互补和缺点对冲。近年来，企业实践中常用的方法是平衡计分卡与关键业绩指标相结合，前者有助于引导员工关注企业的长远利益和全面均衡发展，后者则聚焦当期经营的关键任务。
此外，Hazucha等学者研究发现， 360度考核有助于促进员工的绩效改善，尤其是当绩效分级结束后，由考核者对下属进行绩效面谈和辅导，其绩效改进的效果更明显，既在一定程度上消除了上下级之间的不信任感，又有助于着眼企业的长远发展、实现绩效管理对员工的开发功能。
2.绩效目标的制定质量直接决定绩效工资制度的实施效果
绩效目标制定是绩效工资制度的前提和起点，它为后续的绩效评价、绩效奖励环节提供依据，绩效目标必须满足个人贡献可区分、个人绩效可客观衡量的条件，这是绩效工资体系发挥作用的两个必要前提。而在当今的企业经营管理活动中，工作的复杂程度越来越高，对团队协作的要求也随之提高，不同的部门之间、不同的员工之间的工作交叉性、关联性很强，因此更需要在绩效目标的制定环节，对绩效目标做出明确的界定和区分。
3.绩效评价结果的分布会影响激励效果
如上文所述，绩效工资很重要的一个激励途径是通过分类效应来实现的，因此在绩效评价办法科学合理、绩效评价过程客观公正的前提下，应注意合理设定绩效等级，并对各绩效等级设定合理的分布比例，避免过于集中在某一等级。
相比而言，在我国，尤其是政府和国企，一般比较重视组织氛围和员工关系的和谐，因此不少领导总会有意无意地提高下属的绩效评价得分，导致高绩效得分的人数非常集中，这会使绩效工资制度的兑现陷入两难境地：兑现绩效工资时，往往超出事先的预算。
4.激励强度会影响激励效果
激励强度，主要体现在绩效工资在员工总收入中所占的比重，比重过大或过小都不利于绩效工资发挥激励作用。
首先，绩效工资的比重不宜过大。如前文所述，根据委托代理理论，员工往往关注当期所得而缺少对企业长期和全面发展的责任意识。Jensen和Meckling（1976）曾指出一些员工和管理者为了避免收入的下降，会在绩效评价过程中产生舞弊行为，比如，人为地夸大绩效目标完成情况，进而导致企业为虚假的绩效而支付高额薪酬。此外，当绩效工资的比重较高时，固然会产生更高的激励强度，但是对绩效评价的准确性要求也更高，如果绩效评价结果不公正，则会适得其反。
其次，绩效工资的比重不宜过低。虽然在工资总额一定的前提下，当单一的团队或员工得到的奖励数额较低时，可扩大激励范围，但也会由于个人所得到的奖励额度过小而降低员工的重视程度进而不能有效地提升绩效水平。Lundy等人曾将政府组织与企业组织进行了对比研究，发现政府组织对绩效工资设定的比重过小，通常不足基本工资的7%，而企业组织通常在30%以上，很大程度上解释了绩效工资制度在企业比在政府更显著地提高了绩效水平的原因。经济合作与发展组织的有关研究表明，如果使绩效工资产生激励效果，则其在薪酬结构中的比重应占10%至15%.
四、绩效工资制度对组织和个人具有一定的适应性
绩效工资制度的有效实施是基于这样一种假设：团队或员工个人的绩效能够被客观评价、绩效工资能够对员工产生足够的吸引力并能促使其改进绩效。
国外研究表明，绩效工资制度能否发挥有效作用，固然取决于企业绩效工资体系设计和绩效评价体系设计的专业水平以及企业各级领导者的管理水平，同时，也受到企业所属行业、企业规模、员工个人偏好等问题的影响，不同特质的企业和个人对于绩效工资制度的适应程度不同，适应程度越高，则该制度提升企业绩效的可能性越大、效果也越显著。
1.规模小、员工分布集中的企业更适用绩效工资制度
绩效目标是否客观合理、绩效评价是否准确公正直接决定绩效工资制度的实施成败，而这两个关键问题都对信息有很强的依赖性：一方面，在目标制定环节，规模越小、人员分布越集中的组织，信息越能充分共享，越有助于上下级之间充分沟通并为下级制定具体明确的绩效目标。另一方面，在评价环节，对于绩效评价规则和标准的设计要求不高，因为信息沟通的便捷有助于保证评价结果的客观公正性。相对而言，规模越大、人员越分散的组织，对于绩效目标制定和绩效评价制度的设计要求就越高，一旦在政策制定环节中出现绩效目标不明确、绩效评价标准和规则模糊不清的问题，就会由于信息缺失而导致绩效评价结果出现偏差，进而影响绩效工资制度的实施效果。
Kruse（1993）等通过实证研究发现，总人数在775人以下的企业，其绩效水平几乎是更大规模企业的两倍；当企业员工从200人增至400人时，绩效水平下降了50%.一个只有100名员工并且在同一个地点集中办公的组织，会比一个有1000名员工并且分散在不同地点办公的组织更有效地实施绩效工资制度。
2.绩效目标能够量化的企业和岗位更适用绩效工资制度
绩效工资制度有效实施的一个必要前提是绩效可评价，一般来讲，当绩效目标可量化、工作的独立性强且工作内容相对简单时，能够得到准确客观的评价，这在很大程度上取决于企业所处的行业和主营业务、员工的岗位职责和工作内容。
首先，企业所处的行业和业务特点决定了绩效目标的可评价程度不同。例如，医疗卫生行业比环境保护行业更容易制定和评价绩效目标；以销售、生产为主营业务的企业比科技研发类企业更容易制定和评价绩效目标。其次，岗位职责和工作内容影响绩效目标的可评价程度。Shaw等人（2002）通过实证研究发现，在一些岗位职责和工作内容的独立性很强的
企业中，绩效工资制度对员工提升绩效的效果很明显，而在协作性高、独立性不强的企业中，当设定了很高的绩效奖励时，员工绩效反而降低；人事经济学家Clark和 Primo（2007）的研究表明，绩效工资制度在内部业务关系复杂的组织中难以实施成功。
3.有充分的人事和财务自主权的企业更适用绩效工资制度
首先，在绩效工资制度的设计环节，企业如果在人事、财务管理上享有充分的自主权，则有可能根据组织的具体情况设计出符合本组织需求的工资结构和绩效评价制度，使绩效工资体系的适用性更强。
其次，在绩效工资制度的实施环节，组织在上述方面的自主权，有助于使该制度发挥更好的实施效果。自主权对实施效果最直接的影响是组织能否为高绩效者予以充足的奖励，以保证绩效工资的激励强度。在西方政府实施绩效工资制度的实践中，Ingraham等学者认为资金不足是导致绩效工资制度在政府组织的实施效果不及企业的重要原因（Ingraham，1993；Kellough Lu，1993），因为预算一般都由中央政府总体控制，导致许多政府组织用于绩效工资的总预算不足，对个人的奖励额度有限，而企业则拥有相对充分的财务自主权。
4.风险偏好型的员工更适用绩效工资制度
员工在绩效工资制度面前并不是完全被动的。绩效工资制度的国际实践表明，由于员工对绩效工资的偏好程度不同，因此使得绩效工资体系的实施效果呈现差异。 Condrey和Brudney（1992）等美国学者曾对此进行过实证研究，他们按照绩效工资制度是否发挥了效果，将被调查的人员分为两组，结果发现两组被调查者对绩效工资制度的态度、物质激励的重要性等问题的回答有明显差别，那些对绩效工资制度持赞同态度、重视物质回报的人员，恰恰是有效提升了绩效水平的人员。
绩效工资的选择效应及其启示
绩效工资是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，是一种随工作绩效变动的工资。绩效工资一般通过激励和选择两种方式对员工行为产生影响，进而影响组织的运作效率。当实施一项绩效工资计划时，如果组织绩效得到提升，可能其中既有激励效应带来的结果，也有选择效应导致的结果。相对于固定工资，绩效工资能够通过选择效应和激励效应达成显著更高的生产率。通常人们更多关注和研究绩效工资的激励效应，本文根据已有的文献对绩效工资的选择效应做一些分析。
一、绩效工资的选择效应
绩效工资的“选择效应”指绩效工资释放出的信息对不同个体特征的员工有不同的影响，使员工具有不同的态度，选择不同的行为，从而产生不同的结果。绩效工资选择效应的重要表现之一是：它通过吸引、选择和淘汰过程影响着员工队伍构成。因为绩效工资体系可以发挥信息传导的作用，向现有员工和潜在的加盟者传达组织的价值观，这将吸引认同者留在和加入组织，暗示不认同者主动流出。比如，高强度绩效工资可能吸引高绩效者留任和加入，而低绩效者可能选择主动流出。
绩效工资可能使员工更加关注能够得到绩效奖励的角色行为，忽视得不到奖励的角色行为和角色外行为。绩效工资可能使员工更多关注常规行为，而非创新行为。绩效工资可能更加有助于产出数量提高，而非改善和保障产出质量。绩效工资的选择效应并不仅仅表现在可以影响员工在组织中的去留，也并非全都表现为组织所期待的正面效应。在绩效工资情境下，组织中的员工除了可能因绩效工资所传递的信息做去或留的选择外，他们还可能做出其它的选择。
1.更多关注能够得到绩效奖励的角色行为，忽视其它得不到奖励的行为。通常，在绩效工资体系之下，能够得到奖励的行为是那些包含在绩效考核指标体系中的行为，而被忽视的通常是那些不在考核指标体系之内行为，如未纳入考核体系的角色内行为和角色外行为，像主动的帮助行为、合作行为等。在组织清晰地界定了哪些行为和产出能够获得报酬的情形下，员工必然会更多关注那些能够明确获得回报的行为和产出，因为人们非但不能因角色外行为得到报酬，而且会减少他们从事可以获得报酬的角色行为的精力。绩效工资强度越高，组织中的个体会越少表现出有益于组织和工作却得不到奖励的行为。然而研究表明，当员工与组织的价值观契合度水平高时，绩效工资对角色外行为的负向作用就消失了，更多表现出的是积极正面的影响作用。
2.更多关注常规行为，而非创新行为。在严密的绩效工资体系之下，员工更倾向于选择流程化程度高的常规工作，唯有如此才能确保绩效水平的维持和提升是可以控制的，从而确保获得稳定的薪酬回报。在此情景下，那些绩效可控性程度低的工作任务的绩效可能因此降低，比如一些需要创新和改革的工作任务，由于其最终结果难以准确预测和把握，员工往往不愿意过多投入时间和精力，使得需要不断创新以提升长远绩效的工作受到影响。
3.更加专注于提高产出数量，而非改善和保障产出质量。一项研究报告指出，经济奖励与产出数量间的平均相关系数为0.32，而与产出质量之间缺乏可靠的联系。Marsden等曾对一家名为“收入数据服务中心”的机构进行了一项重要调查。调查结果表明，在绩效工资是否能“导致工作质量的改善”上，无论管理者还是员工，持否定看法的都达到80%以上。
二、不同形式绩效工资的选择效应
绩效工资的具体形式有多种，针对个人的绩效工资形式有绩效加薪、个人津贴、个人佣金等，针对集体的绩效工资形式有小组奖励、利润分享、收益分享、股权计划等。个人绩效工资和集体绩效工资各有其优点和缺点，各自产生的选择效应也是不同的。
在竞争激烈的组织环境中，在工作任务独立性强的行业中，员工偏好个人绩效工资，尤其那些绩效突出的员工这种偏好更为强烈。然而，当工作任务彼此依赖程度高时，个人绩效工资可能带来合作的缺失。一些知名学者批评个人绩效激励计划缺乏效率，引发抱怨，降低产品质量，损害团队合作。实验和实地研究的结果都表明，提供个人奖励会抑制个体对他人做出有利的行为。整体而言，个人绩效工资有利于留住高绩效者，吸引高自我效能感和高成就需求者加入，低绩效者和新员工的主动离职可能较高。
为避免因过度竞争而产生的问题，一些绩效工资项目强调奖励集体而不是个人。集体绩效工资一定程度上可以吸引具有合作观念的人加入，强化员工之间的合作。Bamberger等通过实验研究发现，相对于公平分配规则，均等分配规则与更多的帮助行为相关。但集体绩
效工资有弱化激励效果的缺点，容易引发搭便车行为，可能引发绩效优异者选择能够给他们带来相应回报的其它组织，而绩效平平者和自我效能感低者则更愿意选择留在这样的组织中。
采用个人和集体绩效工资的组合模式，可以使两种绩效工资的优点相互强化，同时减少其负面选择效应的发生。比如，林肯电器公司尽管非常强调个人奖励，但同时它也将公司25%的年度奖金按照管理者对员工合作性的评级予以分配，绩效工资的组合模式确保了该公司绩效工资计划长期良性的运作。
三、绩效工资选择效应带来的管理启示
企业建立绩效工资系统的主要目的在于提升绩效，但实践中绩效工资选择效应所衍生的负面结果表明，绩效工资可能并不能如组织管理者所愿修复存在的绩效问题，反而导致合作困难，创新受阻，人员逆淘汰等问题。那么绩效工资管理的实践者该如何作为才能最大化绩效工资的正面效应呢？笔者认为以下方面值得关注。
1.应该根据企业实际谨慎适度地使用绩效工资激励员工。Pfeffer和Sutton认为，工资激励最大的问题是被过度使用，这样招致的结果是耗费了大量组织资源，却使所有人都不满意。由于绩效工资具有选择效应的特点，当绩效工资措施被过度使用时，一方面可能激发出各种积极效应，如个人工作绩效提升动机增强，竞争意识增强，企业更具活力，短期绩效提升速度明显。但如果激励过度，也可能出现诸如恶性竞争加剧，合作意愿降低，甚至故意妨害他人提升工作绩效等负面消极后果。绩效工资的强度越大，正面效应可能越大，与此同时负面效应也可能越发凸显，因此无论个人绩效工资计划还是集体绩效工资计划，把握好运用的度是一个关键点。
2.使绩效工资所传达的信息是准确的，是与组织目标一致的，引导员工做出有益于组织的选择。在组织中绩效工资常常具有大量的象征性意义，它向组织成员表明组织珍视什么样的事和人，因而可以帮助改变组织文化。但前提是绩效工资所释放的信息是恰当的，如果组织一方面强调团队合作，另一方面却只针对个人进行奖励；一方面强调质量至上，另一方面却只按照产品数量来核准绩效工资等等，就是不可取的。如此种种，将使员工被迫选择不利于组织的各种行为。
3.绩效工资计划公开化。这是让绩效工资计划传递有价值信息的基本前提，它可以使绩效工资系统影响范围内的所有人了解，要想获得理想的报酬应该做些什么。一些学者的研究表明，员工对工资计划的了解和理解能够显著地预测团队成员对工资计划的过程公平感和结果公平感。也有学者运用反例说明，缺乏对工资系统的了解会降低员工满意感和对员工的激励。保密薪酬的做法也存在，据说可以避免破坏群体的和谐气氛，但这种做法表明组织对它的成员缺乏信任，一定程度上也在鼓励人们去发现这些组织试图隐藏的重要而有趣的信息。总体而言，更加公开透明的工资系统能够传递出工资系统的公正性和组织对员工的信任这样一些积极的信号，减少员工因不理解和不信任而做出的非理性选择引发的消极后果。
4.确保在实施绩效工资计划前能准确界定绩效和评价绩效。实施绩效工资激励的依据是员工所取得的绩效的高低，因此绩效工资的有效实施离不开对绩效的合理界定和准确评估。在界定绩效时，应该仔细分析工作特征，绩效内容既要涵盖传统的任务绩效，也要重视纳入