以上，高值的品种不多，但是价值比较高，分类是分成收费和不收费的，分项是分成可计量和不可计量的。我们通过系统把每项材料进行了分类，然后根据分类把各个品项的管理报表进行监管，高值耗材实施强制管制，高值耗材就是可以收费的高价值材料，在我们医院也没有几百种，但是因为这些材料种类不多，但是所占的收入金额占总材料收入的80%以上，所以我们这一块要实施强制管制。
具体的管控是记价和计量的材料，比方说我们骨科的骨钉、骨板，包括介入的一些材料，心外科使用的一些材料，这种价也可以记价的，根据材料领用数量金额和收入数量金额进行比较，这是收支差的管控，基本上依靠安全库存量标准，每个月允许你领用多少个，你实际消耗掉多少个，实际消耗的数和领用数之间的差额，下个月不允许你多领，就是把事后控制，提前到事前控制上来。 第二种是可以记价，但是不可以计量的，比如说手术使用的
缝线，包括泌尿外科使用的那种活激光，是可以向病人收费，但是不可以计量，有的时候可能消耗的多一些，有的医生可能消耗多一些，有的医生可能消耗少一些。那么这一种我们就采用标准用量法，这一个活激光我们可以用多少次，我们设定一个标准用量，然后和它的金额收入差额之间进行比较，你到底节约了还是超支了，对这一块进行管控。
第三种是不记价，但是可以计量的，比方说X光球管、CT球管，它都有一个标准的数额，根据这个标准数额和实际使用数额进行一下比较，到底是超支了或者说节约了，那么进行一下奖金的奖励或者惩罚。
第四种是不可记价，也不可以计量，我们经常说的那种低值的一些东西，像棉花、棉棒、胶布之类的东西，我们科室给一个直接安全库存量，你这一个月基本允许你在这些病人的情况下，在病人量一定的情况下，我们会给你多少钱的比例。如果超支了，
我们也会扣罚，另外在绩效奖金里，我们也在上面讲过，它作为一个直接扣除的项目进行抵扣，所以科室在这方面管控力度也是比较大的。
这是举个例子，比方说留置导尿，一个大人的留置导尿，只要他们进行这项工作的话，他们可以产生一个尿道，一个塑料针管，一套导管，然后还有会产生一个治疗费用，皮下肌肉注射也会有一个治疗费用或者使用一个塑料空针，这是一个静脉输液的，会产生这些耗材，都有一个标准用量。根据这个标准用量我们可以计算出这个科室这个月的耗材成本是多少。
这是更改以前用了这一些，改善以后用了这一些，明显是少了，这就是一个耗材成本的收支差异管控，这是可以记价又可以计量的材料。这是介入放射病区，收入是11万，零用了8.8万，那么这8.8万是怎么领用的，领用了哪些东西，就在这里，这是8.8万领用的东西。他的收费11万具体在这里，在这8万多的成本里面，我们需要强制管理的有这些，腹穿包、心、连接器，腹穿包收费项目在这里，收在哪个病人身上都会有一个明确的查询，都可以查询出来，晶粒（音）它的领用时的项目和单价都可以查询出来，我们可以通过这个来进行收和支之间的差异比较，这是注射器，那么这个注射器门诊、皮肤科领用数量是300个，那么收入数量是11个，结余领用数量是11个，这是一个高值耗材的收支差异管控，住院手术室领用的吻合器，领用了7个，价值是21156元，那他收入多少钱？15610元，亏损了5546，差异是5546，也
就是说库存里面应该应该有5546块钱的吻合器。
收入在这里，胸外科，手术室零用的，用在胸外科病人身上，用在四个胸外科病人身上。肿瘤外科还有一个病人也用了一个吻合器，他收录了一个，一共是用了5个，还余下2个，一会儿给科室打电话，你还留了2个，这2个下个月还要用，如果坚持很长一段时间，始终有很多的库存，那么我们一会儿给科室要求他们报出这些库存的来源，要么会去实地查一下到底是不是还有这些东西，我们固定的半年进行一下盘点，然他们报一下盘点表，偶尔抽查一下库存，不可能每个科室每个月去检查库存。
这是一个不记价耗材的标准使用次数，这是化验室所用的试剂，因为化验室检验份数很多，所以不可能一次就记一次帐，所以我们会有一个标准耗用量。这是标准耗用量，然后是标准数量，实际领用数量，像这些没法单个计量收费的这种都会设置标准数量，然后进行评价，它实际发生的和标准之间的差别。 我们上午介绍过医院的综合目标管理，也在成本控制体系里面进行了一下结合，这是总收入，这是效益指标都收录在这里，包括人均费用、药品比例都收录在里面。我们每个月跟科室来公示，这个月收入多少，完成全年任务的百分之多少，会有一个公示。
这是我们一个综合目标和综合成本预算管控表格，这是每个科室的成本管控、收入管控表今年上午我们讲过我们的设备管理是放在事前管理，设备事前管理怎么样做的，在事前管理要求科
室在申请设备的时候必须做这样的投资分析表，要进行一下预测设备使用条件、每个月投资效益多少、消费人员多少，科主任必须签字，相关负责人也要签字。我们需要他做这样一个表格。 设备买回来以后，我们还需要他进行一下这样的分析，这是他们当时在上一个表里填的数据，这是在设备购买之前的预测，这是实际情况，实际和预测之间的差异，我们会进行分析，为什么会出现这样的差异，如果发现确实科室有意多报收入、多报预测，科室可能因为某些利益关系或者要求多报一些收入，然后让医院能够帮他购买设备，如果发现这种情况的话，会向院长提出书面申请，采取管理手段，限制这个科室以后购买设备的权利。 我们还在对于一些固定成本提出了一些管理上的方案，各种的方法，这种方法有一些在执行中，但是有一些可能也没有执行，需要一些相关投入，然后进行执行。现在也给大家参考一下，可能每家医院的情况不同，那么可以用或者不可以用，给大家参考。这是固定节能的4S标准照度节能法，耗能设备运作调整法，我们医院在过去的时候，办公楼空调设备是高、中、低三档，后来实行了这种办法以后，空调的开关现在只固定在中档位置，已经不允许调节，始终保持在中档的位置上，这样可以为医院节能。 现在还有空调设备温度的调整法，前置水回收，加接水器的办法，这些办法不是我们自己能提供来的，还是参照了后勤总务处很多意见，然后我们一起来做的。
建议护士参与药品回收制度、水电费管控、节水管理、空调
分层控制，成本的控制涉及到全院各个方面、各个体系的管理手段，所以光靠绩效科自己是做不出来的，这些办法我们要和护理部一起，这些可能要和后勤总务一起来做，所有这些事情都不是绩效科自己能做的，一定要和各个职能部门、相关部门进行充分协调、充分管理、充分进行沟通，才能做到这些。
这是现在执行的临床路径，现在临床路径确实比较重要，这是全院成本的一个表格，我们可以看到几个成本，包括四个方面，人员的支出、公用的支出、维修费用、材料支出，是这四个大方面，刚才讲过，这四大方面基本上占到了医院总成本的80%，如果通过上面的手段进行有效成本控制的话，那么医院成本控制效益也是非常可观的。
医院成本管控手段，我们在药品和材料上是以耗用取代领用，病房材料按照建立护士盘点的回收机制，手术室的成本，我们知道医院的耗材成本集中在几个部门，病房里对于材料管控也是非常重点的地方，我们在这里建立了单位时间转播价格管理，人事成本是建立工作负荷率，体现编制，定岗定编也是非常重要的手段。
大型设备采购是建立投资效益的评估系统，水电费的成本管控，进行了一些这样的管理。总结以上降低成本的各种管控手段，可以说有以下几个方面。
一个是良好的监督，库存量控制，然后实行先进先出法，妥善使用设备工具，然后用料务求经济、节约水电，接受新的成本