设置经济管理办公室，叫做经管办，基本上负责收集资料、制定办法、组织考核、实施合同规定的各项内容。我们当时在打破大锅饭，实行按劳分配的时候应用的一些办法。
对于医院的发展确实起到了非常大的作用，从1985年以后，卫生机构进入了非常大的发展时期，医疗机构从业人员都有一个大范围增长，从90年代到现在经管办和职能工作是重复的。比方说实施合同规定的各项内容，很多职能部门也在做这样的事情，经管办也在做，有工作重复的一些内容。我们后来实行这种绩效管理办法以后，通过分享数据资源，有的医院撤销了经管办，比如财务部门有的合并到了一些行政部门里面。
我们国家第二次经济体制改革基本上是在2000年，当时我在我们医院经管办深切体会到体制改革的方式，确实在90年代这10年时间体制改革议论纷纷。我当时在很多渠道听说过各种医院体制改革的呼声，有的说把医院卖掉，有的说美籍政府可以保留一到两家医院，其余都可以引进民营资本或者是外资资本，我们山东省千佛山医院当时作为山东省4家改革试点医院，也差一点被卖掉。当时和新加坡的一个医院投资集团也有协议，当时山东省政府已经原则上同意了，但后来停掉了。
第三次改革就是09年4月的医改方案，基本上否定了2000年的那套方案，就是医疗体制改革方案，我们09年4月的医改方案是以增长医保覆盖、降低病人费用为目标。对于我们所设立的经济部门，像经济管理办公室这个部门，我们医院对于国家卫生体
制改革的这3次改革基本上进行了一个名称上的改变。我们医院也是在85年后期设立了经管办，在90年代为了适应当时体制改革的要求，我们把名字改成了改革办，在2000年以后到2004年，我们的名字就改成了绩效办，基本上这个部门的名称符合了国家医疗改革趋势。
到底经管办也好、绩效办也好，它的职能是怎么样的？现在我们的绩效办归口于财务处，这到底跟财务处是一个什么样的关系，我们的绩效科实际上是一个管理会计职能，财务处是一个财务会计职能，财务会计和绩效管理的管理会计有什么区别？第一个，财务会计核算是按照会计准则，是全国统一的，每个国家在卫生体制上都有一套卫生会计准则，不允许有其它变化，所有医院财务处都要遵循这套准则。收入成本利润归集都有章可循，到底哪些收入、哪些成本都有章可循。
财务会计的这种目的主要是财务核算数量准确、归集无误、出具财务报表就可以，做到帐帐相符，不做假账，这是事后管理，只要在下月初出具一个财务报表就可以了。我们绩效管理的管理会计主要依据就是它没有统一标准，每家标准都是不统一的，我们从成本核算上来说，每一家成本核算的医院具体方案也是太一样的，医院都可以自己制定方案，只要符合医院的战略目标、价值观就可以。
它把医院战略和价值观转化成员工具体行为的实施方案，它是一套绩效系统，目的是为了完成医院战略目标，贯彻事前、事
中、事后管理，我们看前面的成本控制，包括事前管理、事中管理、事后管理，都包括在里面，所以这个管理会计功能是符合一家医院具体实际工作的。
财务管理是符合国家利益的，财政部要求我们怎么样做，我们就怎么做，而绩效管理是我们的医院需要怎么做，我们就怎么做，这是最大的区别。
还有一个最大的区别，那就是财务会计不能够创造价值，只是一个准确的记录，不能创造任何的价值，而绩效管理是可以创造出巨大价值的，巨大的管理价值，我们的成本控制系统产生的效益是巨大的。我们的绩效管理系统也能够创造很大的价值。 所以我们说财务会计不能创造价值，而绩效管理能够创造巨大价值，现在我看到的国内很多医院基本上在组织结构设置上分两种，一种是在总会计师下面有一个财务会计处和绩效管理处，财务会计处负责财务会计各项工作，绩效管理处负责管理这块工作。
第二种模式就是院长负责制下的总会计师，总会计师只管理财务会计，那么绩效管理处直接归属到院长管理，这种模式的好处在于哪里？它没有直接上级，直接上级是院长，因为绩效管理的管理手段需要非常强有力的院长支持。总会计师在我们医院是一个副院级领导，他在推动绩效管理，包括成本控制、包括绩效方案的时候，他的执行力度不够强，因为作为总会计师，他是和其它副院级领导是平级的，而我们在成本控制的时候，需要许多
职能部门的配合，其它职能部门归属领导是其他副院级领导，我们的很多副院长管理了很多职能部门，要求总会计师去管理其它职能部门，去协调其它部门的话，总会计师心有余而力不足。如果绩效管理处归属于院长的话，那我们执行力度就可以加强，相关职能部门都会配合绩效管理工作。
还有一种方式就是我们的专科经营助理，也是台湾创新的一种模式，华西医院在专科经营助理方面是整个大陆最早的一家医院，他们现在还有专科经营助理的课程培训。专科经营助理基本上就是在相关科室配备一个专科经营助理，直接归属绩效管理处，然后由院长直接领导，专科经营助理职能基本上负责协助相关科室进行一些经济方面的管理，比方说成本控制、经营分析、绩效考核，包括设备的可行性计划统计。他所处的位置可以帮助科室经营进行一些相关分析，但是它又是直属于绩效管理处的人，这种绩效管理处的执行力度比较强了，可以通过专科经营助理这种经营进行一些分析和提高，他的执行力度是最强的，实际上现在大陆的医院基本上很少有做这样的职位设置，华西有，但是华西也做得比较少，基本上专科经营助理是由老一点的护士长来担任，在台湾实际上这种专科经营助理是专门的医院管理系毕业生做的。我觉得这是医院发展的一个趋势。
财务处和绩效处的关系，我们觉得这两个部门应该明确分工和共同协作，这样的好处既能简化管理需和手续，又便于医院计算机联网，节省核算人财物资源，更好的规范核算业务。利于绩
效办从繁忙的科室核算事务中解脱出来，改变这种只重经济指标，盲目单纯追求经济收益的偏向，也利于绩效科集中足够时间精力加强医疗技术难度、复杂程度其它方面的考核评价，也利于端正病人中心思想落实，达到优质、高效、低耗、价廉的管理目标。
温总理对我们医院视察的时候也说过，绩效工资是一种改革，应该形成一种激励机制，工作好、群众满意，他就应该多拿工资，过去平均分配，即使再多也不起作用，是通过一种激励机制使医护人员得到应有的报酬，这项工作难度很大，不是那么容易做好的。我现在和大家分享的，温总理说的确实有道理，我们对这项绩效工作确实难度非常大，确实不是特别容易做好的，我刚才和大家交流时说，我虽然站在这里和大家讲，实际上在很多方面也是有很多问题，比如说我们医院的行政后勤考核，确实现在基本上流于形式，没有很大的实际效率，也是基本套用过去的80%，然后大家平均分配、平均拿。
包括我们医院前面讲的医生工作评价里面，有一些手术的评价，现在还没有做到三级手术制度，下半年工作目标中开展，我们医技的这种奖金分配制度还不够细致，我希望把医技科室奖金分配制度做到更加细化一些，这都是需要改进的地方。 说绩效考核系统虽然我们现在做到这个程度，实际上未来还有很长的路要走，要做好的话，还有很多东西要做，希望可以跟大家共勉，我们不可能一步就达到位，大家不用着急，我们一步
一步来，慢慢做，一步就有一步的成效。
用这句话和大家共勉，没有保证成功的法则，也没有完美的管理理论去处理众多难题，也没有万灵丹，也没有保证成功的十大法则，矛盾与冲突随处可见，必须思考如何建立真正多元文化的管理和经营团队，能够从剧变环境中获取利益的组织。 下面是我的联系方式，这是我的手机，还有我的邮箱，如果有需要进行下一步加深交流的话，欢迎大家打我的手机。 以上分享还有很多缺点，还有很多问题，希望各位领导和同仁们一起帮我指正，谢谢大家。 主持人：
非常感谢黄主任今天劳累一天演讲，因为黄主任准备演讲的幻灯片也是在我快要开会之前加过的，将近200张，大家还是以热烈掌声给黄主任一次感谢。