绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”, 是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时, 绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核, 不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料, 从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。 2.绩效考核的目的与意义
绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
绩效考核能了解员工对组织的业绩贡献；为员工的薪酬决策提供依据；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；了解员工和部门对培训工作的需要；为人力资源部规划提供基础信息。
3. 绩效考核的一般程序
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绩效考核的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。以下就是绩效考核实施的一般程序：
（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表。 （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分。 （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。
（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工。
（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。
（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。 （7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。
4.绩效考核的方法
（1）简单排序法
简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。简单排序法的操作，首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进
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行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 （2）强制分配法
强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 （3）要素评定法
要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。要素评定法的操作，确定考核项目，将指标按优劣程度划分等级，对考核人员进行培训，进行考核打分，对所取得的资料分析、调整和汇总。 （4）目标管理法
目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。 （5）360度绩效考核法
360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部
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属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
三、我国中小企业绩效考核的现状及其存在问题 （一）没有重视工作岗位职责分析
在很多企业中, 职务分析还未受到普遍的重视, 岗位职责模糊。没有意识到职务分析的重要性, 就不可能确定某一工作的任务和性质是什么, 哪些类型的人适合从事这项工作。某汽车制造公司, 他们培训部原来计划招聘一个大学本科毕业的工程师做培训实施的职位, 结果这位工程师做得一塌糊涂。原因: 他觉得这个工作不该他做。后来他们对岗位进行重新评估, 发现这个岗位中专生就可以做, 于是他们把这个工程师调走, 重新招了一个中专生。结果这个中专生做得特别卖力, 每件事情都做得非常到位。由此可见, 重视职务分析, 把岗位评估做得扎实一些, 定位清楚一点是非常重要的。职务分析本应是人力资源管理活动中第一主要环节, 但我国许多企业没有重视职务分析, 通常在没有明确的职务分析的情况下, 绩效考核标准很难科学地设计, 考核结果就不能起到应有的作用。 (二)绩效考核的标准设计不科学
许多企业的绩效考核标准设计不科学, 一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准, 只能凭主管人员的主观的印象或感觉,
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这就很难得到客观的工作绩效评价结果, 二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上, 只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售总额、回款率, 而没有毛利、客户流失率等同 样较为重要的考核指标; 对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单,仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做简单描述。
（三）绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。
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