（四）绩效考核没有反馈，结果没有合适利用
一种情况是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥, 在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响, 从事的考核工作成为走过场, 没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。另一种情况是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定, 哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托, 仅凭上级意志得出结论, 如进行反馈势必引起巨大争议。
考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
四、中小企业绩效考核体系的对策分析 （一）制定精确、公平的绩效考核体系
激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,
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充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，在进行绩效考核时应强调几点:
（1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。
（2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。
（3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。
（4)把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。
绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。
（二） 做好工作岗位设计分析
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岗位分析是确定完成各项工作所需要技能、责任和知识的系统过程。它是人力资源管理的基本工具, 提供了关于工作本身的内容、要求以及相关的信息。它是人力资源管理活动的重要内容, 也是绩效考核不可或缺的前提, 它可以确定绩效标准, 然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前, 要对所要考核的员工的工作有一定的了解, 可以查阅其岗位说明书, 也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样, 我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些, 在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢, 不会走过场。
（三） 确定合理的绩效标准
绩效标准在整个考核过程中是重要一环, 却常常被人忽略。职务分析明确了该做的事情, 而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准, 考核者还要科学地搭配绩效考核方法。设定绩效标准主要有三个目的:一是引导员工的行为达成既定的工作标准要求, 那么即使您从不考核他们,也仍然是桩值得的事; 因为大多人都会想做好工作使上司能接受。二是建立公平的竞争机制。三是奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准, 考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好, 要做好有效的考绩, 最重要的就是明白阐释主管的要求如何, 而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。
（四）合理的选择考核者和考核信息
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