对项目的认识与理解一方面通过项目建议书体现，另一方面通过面对面地沟通来完成，由于管理咨询方案不具有先验性，因此企业希望在业务洽谈阶段就尽可能多地了解管理咨询机构的水平。所以，通过考察管理咨询机构对项目的认识和理解便成为企业判断管理咨询机构发现和解决问题能力的有效途径。通常，企业主要关心以下几个方面：管理咨询机构是否能够正确理解企业的需求、是否能够在较短时间内发现企业存在的核心问题、是否能够提出建设性的咨询建议、是否能够提出打动企业的解决思路、是否对咨询工作有清晰的计划等。实际上，这是管理咨询机构综合实力在某一具体项目上的集中体现。 ⑨ 招投标过程的现场表现
管理咨询机构是否能够在讲标现场以简明、逻辑性强、企业能够理解的语言向企业讲解项目建议书，是否能够对现场提出的各类问题给出很好的解答，是否能够通过现场不长的时间（一般在 1 小时左右）充分展示个人及公司的实力、是否能够给企业留下良好的综合印象，都是企业在判断管理咨询机构综合实力时的重要依据。 （六）商务洽谈
商务洽谈主要围绕管理咨询合同逐条具体化，形成规范的文字表述草案，供双方领导最后签字。商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及企业关心的其他内容。
当双方通过洽谈在商务方面达成一致后，便开始起草管理咨询合同。一般合同是由管理咨询机构起草，经企业修改确认后签署。 1． 管理咨询合同的主要内容
目前，国内并没有法定的管理咨询合同范本，但管理咨询合同一般应包括以下主要内容： （ l ）订立合同的甲乙双方，即委托方与受托方； （ 2 ）项目名称；
（ 3 ）项目涉及范围及主要内容； （ 4 ）项目成果、成果提交与验收方式；
（ 5 ）项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑； （ 6 ）项目双方合作方式；
（ 7 ）双方项目组组成人员及主要职责；
（ 8 ）双方在管理咨询项目中各自承担的工作、权限与义务； （ 9 ）保密与知识产权条款；
（ 10 ）总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式； （ 11 ）项目中止、延期处理、其他争议处理与违约责任；
（ 12 ）合同附件。一般会将项目建议书或投标文件作为管理咨询合同的附件。
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对上述 3 和 4 两项内容应尽可能的加以量化。
由于管理咨询过程中，管理咨询人员会接触到企业大量的商业机密，因此企业往往对保密条款非常重视，必要时还需要签订单独的保密协议。
同时，随着知识经济的兴起，知识产权也变得越来越重要了。如何处理咨询中所涉及到的知识产权，需做出明确的规定。 2 管理咨询的报价方法
管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法： （ l ）成本定价报价法。以管理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。
常见的做法是根据管理咨询人员的技能、经历以及所承担的责任来确定管理咨询人员的级别。在项目范围确定的情况下，管理咨询人员人力投人等于项目所需的管理咨询人员单位价格乘以项目管理咨询人员工作总时间。每个管理咨询机构都有自己的管理咨询人员单位价格，不同等级的管理咨询人员会有高低之分。成本报价法的另一块内容，即差旅费，一般以整个项目报价的百分比形式出现。
管理咨询项目价格=∑（投入管理咨询人员单位价格*该管理咨询人员工作总时间）*（ l ＋差旅费比例）。 需要注意的是，采取这种报价方法，项目管理咨询人员总的工作时间是由合同来确定而不是根据管理咨询人员的实际工作时间。也就是说，如果项目延期，除非企业同否则一般不会追加咨询费用。 （ 2 ）企业增益报价法
对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内（比如三年）企业年度销售收人或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。其价格计算公式为：
对效益增加项目，管理咨询项目价格＝∑（咨询合同中界定时点后的经审计的三年企销售收人或利润值-咨询合同中界定时点的销售收人或利润值）*固定百分比。
对成本降低项目，管理咨询项目价格＝∑（咨询合同中界定时点的成本费用数额-咨询合同中界定时点后的经审计的三年实际成本费用数额）*固定百分比。
需要说明的是，采取这种报价方法的项目，一般也不会将咨询费用全部与增益挂钩。企业需要支付管理咨询机构弥补基本成本的费用。并非所有咨询项目都能够用这样的方法来报价，而只有那些直接影响收人或利润增长的项目，如广告策划，或者直接影响成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程等，才能够用这样的方法来报价。此外，由于企业是个复杂的系统，企业经济效益的好转多大程度上取决于咨询很难界定，要找到双方都认可的经济效益指标和测量方式也比较困难。因此这种方法在实践中存在一定的障碍。
（ 3 ）管理咨询人员工作时间报价法
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这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。
这种报价方式能够使管理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。
3 管理咨询费用的支付方式
在咨询项目合同签订的时候企业就把咨询费用支付给管理咨询机构，从现金流状况来看，这对管理咨询机构是再好不过了，但是对企业来说却并不是一件好事。企业同管理咨询机构一样也要考虑自身的现金流问题，同时更要考虑咨询费用对项目质量的保证作用。如果将咨询费用的支付延迟到咨询项目完全结束之后，那么就可以改善企业的现金流状况，同时也有利于保障项目的质量。
因此，在咨询项目的运作过程中，企业一般采取分期支付的方式。项目的付款条件一般分为：首期支付、中期支付和结尾款三大部分。 二、诊断
诊断是从咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确企业存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，向企业汇报交流直至诊断报告得到认可。 （一）诊断准备 （二）调研分析 （三）诊断报告拟定 （四）诊断结构汇报与确认 三、改善方案设计
是将诊断报告中解决问题的思路和框架经过详细设计使之成为可操作的、得到企业相关各方认可的解决方案的全过程。 （一）改善方案的设计 （二）改善方案的研讨 （三）改善方案的汇报与确认 四、实施方案与项目总结 （一）变革类型与咨询方案实施 （二）指导企业制定实施计划 （三）对企业进行相关培训
（四）对实施中的重点环节进行辅导 （五）对方案进行修改与完善
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（六）对实施效果进行评价 （七）进行正式项目总结
第三节 咨询项目管理
一、咨询项目管理的定义与重要性
管理咨询机构的大量业务都是以项目形式进行的。对咨询项目的有效管理，是满足客户要求、实现管理咨询机构绩效目标的一个关键成功因素，掌握项目管理的知识和技巧是成功实施项目运作的基本保障。 （一）咨询项目的概念和特征
咨询项目是以合同形式确立的、为达成一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征： 1 项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地； 2 项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；
3 项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。 （二）咨询项目管理的定义
咨询项目管理是管理咨询机构或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。
咨询项目管理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时间提交咨询报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。 （三）咨询项目管理的重要性
1 咨询项目管理是管理咨询机构管理的基本环节 2 咨询项目管理是咨询组织效率的保证 3 咨询项目管理是咨询质量的保证
咨询质量的高低一方面体现在管理咨询机构提供服务的内容是否符合合同要求上，另一方面体现在咨询项目组织和管理的有序性上。组织有序的项目运行，才能保证按时、按质完成项目任务。 二、咨询项目管理的基本内容 （一）咨询项目的计划管理
项目计划是指导项目执行和实施项目控制的协调性文件，它可用于管理咨询机构业双方进行相互沟通、实施项目监控和测评。项目计划应该涵盖咨询项目的全过程，做到文字、图示（如甘特图、网络图或数值表格等）结合使用，以达到直观、易懂之效果。编制应符合下列要求：
1.项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。
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2.项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调当客户需求、项目背景发生变化或者编制的计划存在一定的都会出现初始计划不能满足新需要的情况，此时，应在征求客户同意的基础上，变更，并且留存备案。
3 项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容（包括项孟名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、，乌人员、应变措施及关键词语等），又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量编制完毕的项目计划应送交客户签署，并在广泛的范围内向项目可能涉及到的骨行演示，以获得相关各方认可，以使项目能够取得广泛的支持。 （二）咨询项目的人力资源管理
咨询项目的成功需要一支精干高效的团队，包括监管人员、项目经理和其他成员。其中监管人员是管理咨询机构委派的监管一个或多个项目的合伙人，他负责听取项目经理的汇报、进行现场考察和收集客户的反应。
项目经理的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。
对于项目组成员，首先应根据项目的具体需求决定人员组合，考虑个体的专业知识、业务经验、个性特征以及发展潜力等方面进行有效搭配，以期取得整体优势。其次，掌握以下团队管理的基本原则：促进信息共享；及时通报项目进展及个人工作情况；明确个人管理职责和权限；尊重他人。最后，应在项目与项目之间进行人员的合理搭配。 （三）咨询项目的质量管理 （四）咨询项目的财务管理
咨询项目财务管理的内容包括：首先，咨询项目要有合理的定价，定价过高将会失去很多客户，而为了获得项目制定过低的价格，又不会使项目无利可图；其次，要制定合理的费用预算，费用预算过紧可能会使项目组成员满意度下降从而影响项目的质量，而费用预算过宽又会降低利润；再次，要对项目实施进行严格的成本控制，费用预算一旦确定，项目组内部就要确定费用控制人和费用控制纪律，保证预算的严格执行；最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏，以便为调整业务范围和方向、改进人员结构和加强薪酬管理提供依据。 （五）咨询项目的客户管理 （六）咨询项目的风险管理
降低管理咨询风险要从以下几个方面着手： 1.签订合同之前对客户做尽可能详细的了解。
2.建立项目风险负责制，所有的项目承接和项目合同都由总部的合伙人或高级管理人员负责，或者根据项目的大小逐级申报。在风险负责制之下，项目的负责人全面考虑项目合同额、周期、人员安排，能够有效地从内部降低风险。
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