2．竞争者(或竞争对手)分析
企业内部资源和能力分析 (一)现有及潜在资源调查的分析
企业现有及潜在资源调查的内容一般可以分为三类：有形资源、无形资源和人力资源
咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法 将企业内部要素按职能将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会进行分类分析的方法，计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员也是确定内部战略要素职能要素、管理组织职能要素等五大类，每一 16 的方法。 大类还可继续细分为诸多具体要素。 资源法是确定企业的资源状态的方法，根据企业在资源上表现出的优势和劣势，发现企业在资源使用上需要进行的变革。 (二)内部能力分析
企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。
从职能视角研究和分析企业的能力。要研究和分析分散于不同职能部门的资源，挖掘企业资源和能力中有价值的东西。营销能力--营销部门；财务能力--财务部门；运营能力--生产、运营与技术部门；人力资源能力--人力资源部门；组织管理能力--组织和一般管理等部门。
从价值链视角研究和分析企业的能力。根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。 把企业能力分为一般能力和核心竞争能力，要辨识和确认核心竞争能力，必须对核心竞争能力进行研究和分析。 1．价值链分析法
步骤1：明确客户的价值创造活动：基础活动；辅助活动。
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步骤2：确认客户关键的价值创造活动。从已确定的价值创造活动中进一步确认关键价值创造活动。 步骤3：进行内部成本分析，并分配成本。 步骤4：进行内部差别化分析。 步骤5：与竞争者比较。 战略诊断报告内容
在撰写战略诊断报告之前，首先要确定报告的内容，哪些是必不可少的，哪些是可以忽略的。报告的内容没有定式，原则是向企业传递有用的信息。一般来说，战略诊断报告包含以下三方面内容。 1 ．基本情况
首先，报告的第一部分应该简要而完整地概括一下基本情况，包括企业的基本状况、项目的基本情况等。企业高管人员一般没有时间通读长篇报告，因此，如何用简洁而又准确语言来表达是这一部分的关键。对于那些企业早已熟知的信息及对战略制定没有很大意义的一般信息可以一笔带过，不需要过多关注，陈述的重点应该放在下列几个方面： ( 1 ）咨询人员所做的工作。 ( 2 ）咨询人员首先发现的事实。 ( 3 ）能带来新发现的已知事实。 2 ．现行战略存在的主要问题及其原因
战略诊断报告是揭示企业所有问题的主要工具，企业需要通过这样的文件来清楚认识自己的处境和面临的机遇，同样，表达清晰和内容完整是基本的要求。这一部分是战略诊断报告的主体，应包括的内容主要有：
( l ）诊断的方法。在分析过程中进行了哪些假设，运用了哪些工具，是否全面考虑了各项因素。报告中可以省略具体的诊断过程，但必须有足够的事实让企业相信所得到的结论是有理论依据并且经得起时间考验的。
( 2 ）企业存在的问题及推理的原因。
这部分需要大量的事实基础和逻辑推理，尽量列示出推理的事实依据，要多使用图表等直观的方式，提高报告的可信度，增加说服力。
这一部分揭示出企业业务运行中的问题和管理上的不足，是给企业挑毛病，因此，指出问题时态度要诚恳，要从企业的利益角度出发，让人乐于接受。 3．解决问题的建议
战略诊断报告要指明今后的行动方向，因此，不仅要诊断出企业存在的问题，并且提出要相应的解决方案。应包括的内容有：
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