【案例】
部门经理针对某问题请示总经理，总经理要求该部门经理第二天下午3点带着三套解决方案来总经理办公室研究解决问题的办法。第二天，部门经理带着A、B、C三套方案来向总经理请示，总经理在三套方案的基础上提出自己的看法，其思路往往更具有开阔性和全面性，能够考虑到各种方案的可能后果，在比较中做出选择或形成新的方案，继而做出科学决策。
让上司做好人
中层管理者应该让上司做好人，自己则充当坏人角色，这就是黑脸白脸的组合。这种组合很具中国特色，在很多领域内都能大量地运用。
（一）不可都做好人
在企业的实际管理工作中，中层管理人员要做坏人，得罪员工的事自己去做，让员工感恩戴德的事，则交由总经理完成，这是一种很好的组合。如果大家都做好人，总经理对员工违反企业规定的行为不闻不问，而中层管理人员也不追究员工的责任，那么企业必然会垮掉。
（二）不可都做坏人
如果大家都做坏人，中层管理人员对员工很严厉，总经理则更严厉，就会使得员工看不到希望，看不到自己的前途。如果企业高层做好人，中层管理人员做坏人，那么员工就会认为，中层管理人员是严了一点，但是总经理是个好人，很关心员工，处处为员工着想。这样员工在企业里依然能感受到温暖，不至于悲观、绝望。
（三）好人会保护黑脸
中层管理者自己做坏人而让上司做好人，这样的组合有利于中层管理人员的发展。如果中层管理者从制度出发，对员工进行非常严厉的管理，各方面做得很好，那么总经理会从心底感激该中层管理者。一旦出现问题，总经理也会保护该中层管理者。
与同僚相处的原则
（一）面子第一，道理第二
中层管理者之间的权力相当，因此要注意相处原则：面子第一，道理第二。要给对方面子，否则对方也不会尊重自己。
（二）高调做事，低调做人
工作要追求尽善尽美，追求更高的目标。但是为人最好低调一点，不要太张扬，做工作的能力强，不意味着你和同事相处的时候就高人一等，相反，越是自己能力强，为人越要低调、和气、谦虚一点。
【案例】
三国时的关羽温酒斩华雄，过五关斩六将，是一个英雄人物。但是他有致命的弱点，个性太张扬，心胸太窄。刘备封关羽、张飞、赵云、马超、黄忠为五虎大将，关羽初闻自己被封为五虎大将首位时很高兴，当他得知黄忠也是五虎大将之一，就大为恼火地说：“黄忠何等人，居然与吾等为伍。大丈夫终不与小卒为伍。”关羽最后的下场是人头落地，这也是其性格造成的悲剧。
博得同僚好感的三个建议
（一）彼此尊重，从我做起
同事之间一定要互相尊重，要从我做起，而不是等别人先尊重自己，自己再尊重别人，
尊重需要每个人从自我做起。
（二）保持距离
要适当地保持距离，不要对同僚表现得过分热情，过犹不及，过分的热情反而容易引起他人的反感。不要过于关注同僚的私事，应该给同僚留有自己的空间。
（三）懂得分享，勇于担当
平时要和同事处理好关系。自己取得的成绩要懂得与他人分享。企业出了问题，只要涉及到自己，即使责任再小，也应该敢于站出来主动承担责任。
【案例】
宋元评话中经常有如下情节：大将吃败仗回来，元帅大为恼火，怒斥道：“败军之将，还有什么面目回来？推出去斩了。”这时站出一个人恳求道：“元帅，当前正在用人之际，不可以杀大将，姑且留下来，等他戴罪立功。”元帅不同意，还是要把他推出去斩掉，这时所有的人跪倒在地恳求元帅。元帅看在众人的面子上，就赦免了打败仗的大将。如果该大将与同僚关系很恶劣，那么将要被推出去斩首时，必然没有人为其求情。
做教练式经理
（一）嫡系部队是培养出来的 员工不可能天生态度很好，能力很强。员工对企业的认同，不是在短时间内就能形成的。管理者要求新员工一开始就认同企业文化及企业的产品不太现实，但是随着时间的推移，员工还是对企业没有感情，对岗位没有认同则是不正常的现象，这就要求中层管理者平时要做个好教练，必须由自己培养出“部队”来。
管理者和员工的关系是更多的是一种教练和运动员的关系，教练的成绩是靠运动员打拼出来的。教练对待运动员该严厉的时候要严厉，该随和的时候要随和，共同的目标就是出成绩。所以管理者要做教练式的经理，不能做警察式的经理，要教下属如何做事、如何做人，而不是像警察一样等下属做错后去惩罚，并以此为成就。也就是说管理者不能将自己的权威建立在员工犯错误的基础之上。
（二）做教练式经理的程序
中层管理者要成为教练式经理应遵循以下三个步骤：
?首先，应询问员工是否明白其岗位需要完成的工作。如果员工明白了，管理者应该将任务重复确认一遍。
?其次，询问员工以自己的工作能力能否按时完成任务，如果员工认为自己的能力不足以完成任务，管理者就应该在一定的时间内对员工进行指导并协助其工作。
?最后，经过一段时间的培训，管理者让员工独立完成工作，如果员工仍然难以独立完成的话，那么就应该按照企业现有制度，给予员工相应的惩罚。
重视制度管理
没有制度的企业肯定是没有方圆的，肯定是一盘散沙的乌合之众，要提升下属的工作业绩，就必须重视制度管理。如果制度执行得好，管理者的工作就会很轻松，企业的整体业绩也会随之提高。否则，不但管理者会感到非常辛苦，企业业绩无法提高，而且会使企业员工人心涣散。
制度就像火炉，人碰到火炉会立即感觉到烫，而且事先知道火炉是不能碰的。制度也是如此，员工违反了制度就要立即受到惩罚，但是前提是员工事先应该知道制度是不可以违反的，不是橡皮筋可以拉长缩短。虽然人性化管理以人为本，但是也要以遵守制度为前提，不能把人性化与遵守制度对立起来。
（一）制度要实用
企业制定的制度，应注意制度的实用性。每一个企业情况不同，因此制度可以因地制宜，保证实用。在不同的市场环境和员工数量下，制度也是不同的。实际工作中，每年企业的制度都需要依据企业变化进行改善。因此，制度建设是常改常新的一个话题。制度实用性的出发点就在于为当前形势和任务服务。
（二）制度要有刚性
制度要有刚性，不应留有讨价还价的余地。传统的做法是企业员工犯了错误以后，先是口头批评，然后书面警告、写检查，最后开除，这种阶梯状的惩罚措施并不实用，因为存在讨价还价的余地，受罚者会争取最轻的惩罚方式。
【案例】
某企业售后服务部的一个员工遭到客户投诉，尽管该员工并没有太大的过错。但是，企业认为有客户投诉，说明此员工的服务不能让客户满意。按照企业的制度，企业对该员工进行了罚款。这就是制度的刚性，不能有讨价还价的余地。
（三）制度要有三个假设
管理者要充分了解该企业的员工处于什么样的位置，然后设法让员工取得最好的工作业绩。在制定制度的时候，管理者要先进行以下几项假设：
?第一，假设员工无法独立完成这件事情，那么管理者就要做一名教练，要教导员工如何去做。
?第二，假设员工会做，但却不做，这就需要管理者进行监督检查。
?第三，假设管理者检查了，但是没有用，员工还是不做，那就要加大惩罚力度。
（四）注意情理法之间的综合平衡
中国人比较讲究人情，所以管理者应该以情为先，首先要对下属员工有感情，让员工感觉到有面子，然后由情入理，以理为主，给员工讲道理。如果员工继续犯同样的错，那只能是法不容情。
第五讲 中级经理人的时间管理（上）
时间管理是一个非常重要而务实的智能课，每个人都有时间，但是每个人的产出却是不一样的。
【案例】
在美国西部开发的时候，有一个英国的年轻人想到美国去创业，他没有太多的钱，他把所有的积蓄都拿出来买了一张从英国到美国的游轮船票，他想反正以后自己创业，一切从头开始，路上艰苦一点就行了。
从英国到美国，船要行驶几天的时间，因为他没有钱买吃的，当他肚子里边感觉到饥肠辘辘的时候他就去喝白开水，他知道白开水是免费的，而其他客人都在吃着汉堡、水果，啃着鸡腿，他强忍着自己的欲望，心里在想，好日子总会有的，我先忍一忍再说吧。
忍了两天，到了第三天，看到其他客人吃着汉堡、水果，啃着鸡腿，一个个红光满面，他再也按捺不住心里的那种欲望，他想我还是放下自尊和面子吧，找到服务员说先生你能不能发一点善心，给我一点吃的，实在不行，其他客人吃剩下来的汉堡，啃剩下来的鸡腿，你留一点给我可以吗？服务员非常爽快地答应了他，这个年轻人欣喜若狂，他正要去拿那些食物的时候，服务员反过来问他说，先生，你是买票上的船吗？年轻人说当然是买票上的船，服务员说，先生，你可能不清楚，船票的费用里面包含这些食物，所有的水果、汉堡、鸡腿你都可以免费品尝的，你想怎么用就怎么用。这个年轻人听了这句话以后，立即沮丧到极点。我怎么就这么傻呢？两天的时间看着人家啃鸡腿，吃汉堡、水果，而自己却喝白开水。
点评：时间就相当于这张船票，时间是每个人都有的，关键是每个人的产出不一样，时间对每个人都是公平的，就看你怎么来运用，怎么能够产生绩效出来。
一、艾森豪威尔原理
艾森豪威尔原理是一个很重要的时间管理原理。企业里有些人每天上班都勤勤恳恳，不
迟到不早退，人缘也很好，但通过对他们的考核发现，他们几乎没为公司创造任何绩效，他们的去留几乎对公司也没有什么影响。如果这个人是一个管理者，那么他肯定不是一个好的管理者，因为他的时间没有为公司创造绩效。因此，作为管理者需要学习时间管理的原理。艾森豪威尔原理如下图8-1所示：
图8-1 艾森豪威尔原理示意图
【图解】
艾森豪威尔原理是一个坐标系，横坐标是事情的紧急性，纵坐标是事情的重要性，这个坐标系有四个象限，分别是：很重要也很紧急、很重要但不紧急、不重要但很紧急、不重要也不紧急四类事情。
作为管理者，每天要处理的事情很多，要学会用这个坐标系，第一天晚上就要把第二天要做的事放到这个坐标系的四个象限里。做工作的时候最根本的一条就是先做坐标系上面的事，即做很重要也很紧急、很重要但不紧急的事，如果有时间再做坐标系下面的事情。这样就能确保有最大的绩效，成为一个好的管理者。
二、案例讨论
（一）案例 一天清晨，张经理于上班途中，信誓旦旦，一到办公室就着手草拟下一年度的部门预算。 他很准时地于9点整走进办公室。但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为预算工作的一个数据还得到财务部门去取，而本部门没有闲人，自己亲自去取又太麻烦了，他突然想到不如先把办公桌和办公室整理一下，以便在重要工作开始前有一个干净而舒适的环境。
虽然办公室有专门的清洁工打扫卫生，但他认为，经常替清洁工做一些工作，有利于提高自己体恤下级、以身作则的形象。当他扔垃圾走在走廊的时候，总裁办公室的秘书小王说，公司老总正在找财务部李经理，问他有没有看到李经理，张经理说没有，小王问他知不知道李经理的手机号码，张经理说知道，小王请张经理给李经理打电话，告诉他老总正找他。张经理立即回办公室打电话。
他花了30分钟，才使办公室有条不紊。虽然没有在9点开始工作，但30分钟的整理工作取得了看得见、摸得着的成就，而且还有利于下面工作效率的提高。
他满足地想休息一下，随手掏出一支烟。无意中，他看到昨天没翻完的报纸上的图片很吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。当他把报纸放回报架，已经10点半了。这时他有些不自在，因为已经食言。不过，报纸毕竟属于精神食粮，身为主管怎能不看报，何况上午不看，下午或晚上还得补看，这样一想，他才稍觉心安。于是他正襟危坐准备开始工作。就在这时，电话铃响了。那是一位客户的投诉电话，他连解释带赔罪地花了20分钟时间，才让客户平息了愤怒。挂上电话，他上了趟洗手间，在回办公室的途中，他闻到咖啡的香味。原来另一办公室的同事在享受“上午茶”。同事邀他加入，他想，预算草拟是件颇费心思的事情，没有清醒的头脑难以胜任，于是毫不犹豫地坐下来，并言不由衷地聊了一阵。
回到办公室，他果然精神焕发。满以为可以开展工作，可一看表，已经10点50分！距
离开部门联席会议只有10分钟。他想，反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟的工作留待明天算了。
正准备锁门时，一位出差来的高中同学打电话来。同学中午设了饭局，请他务必参加，并请他帮买返程的机票。他想了想，同学聚会必然喝酒，自己一喝酒就醉，如果醉了，下午的工作就完了。他答应了买机票的事，但吃饭的事迟迟不吱声。他正琢磨着，同学说：“我猜你就没有问题，就这么定，中午12点半，××饭馆见。”张经理糊里糊涂地就答应了。反过来一想，老同学大老远地来了，见一面也不容易，说不定还有其他商业机会，想着想着，他锁上了办公室的门，朝会议室走去??
试问：
?张经理是不是一个好人？
?张经理是不是一个好的管理者？
（二）讨论和分析
1.从人缘这个角度上讲，张经理应该是一个好人
单位里面做360度考评，所谓360度考评，就是上司、下属、同僚给张经理打分，对张经理进行评价。其他事情不谈，下属肯定对张经理的感觉肯定是非常好的，例如打扫卫生的老大妈，很可能第一个举手，张经理是个好人，他虽然是个经理，却经常帮助我打扫卫生；同事对他的感觉也是非常好的，例如总经理的秘书问，李经理的电话你有吗？我有，你帮我打个电话好不好，行，没问题；其他同事在喝咖啡的时候，邀请张经理喝一杯，张经理也不摆架子就和大家喝起了咖啡。
从某种意义上说张经理是人见人爱的，下属也好，同事也好，对他的感觉都是不错的，觉得他极具亲和力，合作力很强，没有脾气，没有架子，这样的人应该算一个好人。
2.从管理的角度上讲，张经理不是一个好的管理者
衡量一个企业成败很重要的一个标准就是看企业有没有利润，同理，在企业里面，衡量一个干部是不是一个好的管理者，很重要的一条标准，是他的工作绩效。所谓绩效，就是管理者为公司创造了什么成果和成绩。张经理的这半个工作日，按照他的岗位职责，岗位考核来看，他几乎没创造出任何的绩效。
从艾森豪威尔原理分析张经理的半个工作日，对张经理来说很重要也很紧急的事情应该是预算这个工作，但是张经理上午半天几乎没做这件事情。
张经理的岗位是一个部门经理，在他的绩效考核里面没有打扫卫生这一条，没有帮助总经理的秘书打电话这一条，没有看报纸这一条，也没有喝咖啡这一条。回答客户的投诉电话，在他的绩效考核里面可能有，也可能没有，但是它的权重究竟有多大，不同的岗位有不同的设置。可见，张经理这半天的工作绩效，除了这一条有待争议之外，其他几条几乎看不出什么明显的工作绩效。张经理虽然没有迟到，上班之后几乎也没有闲着，但是他做的工作没有绩效，所以说张经理不是一个好的管理者。
时间是不可储存的，而且它是单向的，在单一的时间里，完成了这件工作就不可能去完成那一件工作，做了这件事情就没有办法做那件事情，而案例中的张经理把时间都用在那些不重要也不紧急，不重要但很紧急的事情上，而很重要很紧急的事情却没有做，从而导致了他管理的失败和工作的没有绩效。
三、打分确定任务的轻重缓急
对于管理者来说，掌握艾森豪威尔原理非常重要，但怎样确定任务的轻重缓急呢？可以通过打分来确定。打分确定任务的轻重缓急具体步骤如下：
?把要做的工作罗列出来； ?按重要性打分；
（非常重要的5分，重要的4分，不很重要的3分，不重要得2分，可有可无得1分） ?按紧急性打分；
（非常紧急的5分，紧急得4分，不很紧急的3分，不紧急的2分，可以推迟的1分）