?汇总打分结果。
【案例】
李经理确定任务的轻重缓急的具体操作如下： ?罗列工作，确定重要性
下面是李经理X月X日任务重要性分数表：
从这个表可以看出，李经理X月X日要完成7件事情，这7件事情的重要性依次为：制定明天工作计划、到门诊部看病、给外地客户打电话、向总经理汇报工作、召开部门会议、接待一个老同学、与同事聊超级女生。当然这7件事情的重要性次序是李经理的个人看法，别人的看法可能会有所不同。决定事情的重要性与否与个人的价值观有非常大的关系。
?确定紧急性
下面是李经理X月X日任务紧急性分数表：
李经理X月X日要完成的事情的紧急性依次为：接待一个老同学、到门诊部看病、召开部门会议、给外地客户打电话、制定明天工作计划、与同事聊超级女生、向总经理汇报工作。当然紧急性也是相对的，工作中可以根据实际情况重新排列。
?汇总打分结果
下面是李经理X月X日任务次序排列表：
李经理把任务的重要性和紧急性进行汇总，把重要性作为行，把紧急性作为列做成一个表单。从上面的表单可以看出，在非常重要这一栏里有到门诊部看病、制定明天工作计划，而这两件事情从紧急性这个角度上讲，到门诊看病比制定明天工作计划更紧急；在重要这一栏里是给外地客户打电话；在不很重要这一栏是向总经理汇报工作；不重要这一栏是接待一个老同学、召开部门会议；可有可无这一栏里是与同事聊超级女生。
这个表单一目了然，李经理X月X日只需找到非常重要的和重要的事情，一行一行往下做，找到非常紧急的和紧急的事情，先做前面的，再做后面的，这样就能确保一个好的工作绩效。所以说打分确定任务的轻重缓急是一个很重要的管理工具，管理工具可以经常使用，用熟了就不需要再画表单了，在脑子里思考一下就可以了。
第六讲 中级经理人的时间管理（下）
一、警惕几个“偷盗”时间的高手
在日常的工作当中，有些管理者经常花很多时间，但是工作绩效却不高，这就需要警惕几个偷盗时间的高手。
（一）会议——会前准备比会议讨论更重要 会议是管理者进行管理的一个重要组成部分，但开工作会议的时间安排很讲究。一般来说，星期一的上午和星期五的下午都不太适合开工作会议，因为星期一的上午大家都很有斗志，正想处理一些事情，而星期五的下午大家都想着愉快的周末，有点人心涣散，所以最好避开这两个时间段选用其他的时间去开工作会议。
另外需要大家动脑筋的、需要创新思维的会议最好安排在上午，且时间不要拖得太长，一般性的会议不要超过两个小时，超过两个小时那就是一个大会议了，一个小时是比较合适的。理智性的会谈或者是了解情况、做沟通而不做决断的会议可放到下午一上班开。开会的时候，会前准备比会议讨论更重要。例如明天所有部门经理以上的人都要参加一个关于年终奖金分配问题的会议，年终奖金怎样分配，这是一个很重要的会议，如果会前不做准备，仅发一个通知告诉大家，明天上午部门经理以上的人在会议室开会。第二天人到齐了再让大家讨论年终奖金的发放问题，然后部门经理挨个讲，这个会议肯定开得时间长，因为奖金涉及到每个人的切身利益，而且马拉松式的会议结束后，谁讲了什么大家都忘了。
所以说关于会议，会前准备比会议的讨论更重要，会前充分地酝酿了，会议上就不会浪费时间。
【自检10-1】
假如你是上面这家公司的人力资源部经理，作为这次会议的召集人，应如何做好这次会议的会前准备工作？
________________________________________ ________________________________________
________________________________________ 见参考答案10-1
（二）电话——集中处理比零打碎敲更有效 电话也是比较占用管理者时间的，管理者处理工作中的干扰电话最有效的方法是集中处理比零打碎敲更有效。
管理者在工作中可以把手机设置为来电保，等工作完，有了时间再打过去，这是节约时间的一个很好办法，而且有一些事情可以委托下属，替你回一些不太重要的电话，不要占用自己的时间。
（三）访谈——访谈的内容决定访谈的时间 访谈很占用管理者的时间，所以管理者要恰当处理好客人的访谈，以免被访谈者占用了自己的工作时间。
管理者要学会和人打交道，根据访谈的内容决定访谈的时间，有话就深入的交谈，无话要学会用一些漂亮的话，很客气地把访谈者打发掉，或者安排手下的人去做。
二、如何面对忙得不可开交
作为职业经理人，当自己忙得不可开交、焦头烂额的时候必须思考以下四个问题。
（一）为什么非做不可 管理者越是时间不够用，越要思考为什么非要做这件事情，能不能不做。其实在单位里，每个岗位都有一些可以不做的事情，把这些能够不做的事情删掉，在工作中就不会忙得焦头烂额。
（二）为什么非我不可
管理者时间不够用时要学会委托，自己只做一些不可替代的事情。例如买出差的火车票、飞机票、打扫卫生、打电话等这些事情都是可以委托的，自己能不做的就不做。
（三）为什么要在这个时候
管理者时间不够用时要思考自己为什么非要在这个时候做这件事，这个工作能不能推迟做，如果不是非常紧急的就要往后推一推。有些事情往后推一推会出现新的情况和条件，有利于问题的解决。
（三）为什么要用这种方式
管理者用某种方式做一项工作忙得不可开交时，就要思考自己为什么非要用这种方式做这件事，换一种方式会不会有利于问题的解决。当一件工作做的特别辛苦的时候，多半是方法不正确。
三、让自己不再痛苦的两个法宝
（一）拒绝干扰（有所不为才能有所为）
拒绝干扰，有所不为才能有所为，意思是说，人的精力是有限的，作为管理者，要把一些干扰性的东西去掉，自己能不做的事情尽可能不要去做，只做有价值的事情。
【案例】
一只老鼠找到一只狮子说，我想跟你决战，你敢不敢。狮子摇摇头说，不敢。老鼠说你害怕吗？狮子说，我真得很害怕。别人就问这个狮子，你为什么不敢和一只老鼠决战？狮子说我跟他决战，如果我输了，那是贻笑大方，一只狮子居然打不过一只老鼠，如果我赢了，那么老鼠可以得到一个美名，敢于和狮子决战的老鼠，这个美名传千古。我赢也好，输也好，这件事情对我意义都不大，一点价值都没有，所以我不去做它。
（二）充分授权（只做不可替代的事情）
作为管理者要学会充分授权，能不做的就不做，能委托的就委托，自己尽可能做下属不能替代的事情。时间是自己掌控的资源，想怎么用就怎么用，自己的产出究竟有多少是自己掌控的。
【案例】
有个人身上有100块钱，他用20块钱买了一个汉堡消费掉了，他想把剩余的钱存到银行，在把钱存到银行的过程中不小心丢了10块钱，这10块钱就浪费掉了，70块钱存到银行，变为自己的储蓄。
时间就像这100块钱一样，我们的时间有的自己消费掉了，例如在单位里做工作，把时间消费掉就会有绩效出来，就相当于花了20块钱买了一个汉堡消费掉会产生能量一样。70块钱存到银行成为自己的储蓄，我们的时间也有储蓄，例如上网查相关资料、看书、做培训等，这些都是储蓄，它会给将来的工作带来绩效。还有一些时间如看无聊报纸，打无聊电话，聊一些与工作不相干的家长里短，那么这个时间就相当于我们丢掉的那10块钱，浪费掉了，没有产出，将来也不可能有产出。
点评：作为管理者要尽可能把时间用在消费和储蓄上，不要用在浪费上，因为时间在自己手中，绩效由自己掌控。
第六讲 有效授权技巧（下）
授权不力的主要因素
1.不愿授权的原因
工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面： ? 缺乏信心
对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导。 ? 害怕挑战
担心下属的成长对自己形成威胁。 ? 失去控制
如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制。 ? 效率假象
效率假象是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟就能做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那主管永远都要自己做，而下属则永远也不会做。
2.授权的障碍分析
授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，下面是一些常见的因素： ? 不愿授权； ? 不够条理； ? 自己不容代替； ? 不接受异己； ? 不信任别人；
? 授权太滥，事无大小，全部授权；
? 有些主管是权力主义者，比较专制、独裁，什么都要自己控制； ? 担心失去控制； ? 不喜欢下属超越； ? 工作主义倾向； ? 技术专家心态； ? 自己做会更快。
【案例】
王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半。下属的工作方法也不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？
王先生应该如何解决这一难题？
王先生的做法是不对的。要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。授权首先是为了提高工作效率；其次也能锻炼下属，培养员工，增强团队的凝聚力；还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题，做更重要的事情；而且员工是否忠诚不能凭主观猜测，必须在工作中观察他们的表现，用事实说话。另外，通过授权不断地锻炼员工、提升员工，也可以提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。
何种工作可以授权
（一）影响授权的因素 前面介绍了很多，那么到底什么样的工作应该授权，什么样的工作不能授权？一般来说，我们需要考察以下因素：
1.风险程度
主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。如果下属不能完成任务的风险不是很大，或者真的失败，造成的后果也不太严重，所要承担的责任也不大，授权时下放的权力也不多，这样的工作就可以授权。
【案例】
看看下面两项工作能否授权？ 第一：编制半年度的财务预算
财务预算是整个企业或部门一个阶段的行动指南，如果预算没有做好，就可能导致资源短缺，严重时使整个目标的实现受到影响。可见，这项工作的风险很大，责任很大，所以这项工作不能轻易授权。
第二：采购少批量的特需产品
批量少，支出的资金就比较小，风险和责任也会比较小，所以这项工作可以授权。
2.任务的性质
对不同性质的工作任务应该采取不同的授权方法。
? 大部分常规、重复、琐碎的工作都适合授权。如一些日常工作、例行工作，以及下属擅长的工作都可以授权。
? 对关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务不宜授权，如： ① 制定办事守则：关系到运作和协调； ② 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密； ③ 处理工作危机：在场处理，即时决定；
④ 在计划执行过程中的进度检查，也不能随便授权。
3.工作分类
我们可以根据工作常规与否和风险程度把工作分成四大类，如图7-1所示。
图7-1 工作分类示意图
? 低风险、常规而琐碎的工作 这种工作一定要授权。
? 高风险、常规而琐碎的工作
这种工作也可以授权，但在授权之前要制定详细计划、进行技能辅导和训练，还要加强监督和过程控制。
? 低风险、非常规的工作
这种工作风险低，即使出现差错，也没有太大的危害，可以授权。但因为下属碰到非常规性质的工作的机会比较少，不一定具备处理该问题的技能，所以需要进行培训和辅导，为他们提供一些必要的帮助。但是也可以根据这类工作发生的频率，以及培训员工的时间成本等因素来确定是否有必要对员工进行培训。比如说一年只发生一次的事件，如果要花一个小时进行培训，而主管自己做只要5分钟，那就不必授权。
? 高风险、非常规的工作
这种工作是否授权要具体情况具体分析。如果下属处理过此类事件，经验丰富，就可以授权，否则不能授权。还有一些工作是绝对不能授权的，如一些非常规的、领导性的、高风险的、关键性的工作。总之，授权跟我们的工作分类有密切关系，应当引起重视。
【自检7-1】
请您回答下面的问题。
小王在销售部已经一年了，他性格豪迈、待人热情，工作能力很强，上个月独立为公司争取到了一个重要客户，给销售部立了大功。现在，销售部又有一个争取大客户的重要任务，销售部经理打算授权给小王，让他全权负责。
您认为销售经理的安排合适吗？ A.合适□ B.不合适□
为什么____________________________
见参考答案7-1