关于我厂发展的一点思考
新春伊始，万象更新。新的一年又开始了，我们的检修公司逐渐走向成熟、稳健、厚重。我们经历的一些风风雨雨、酸甜苦辣，都将帮助我们不断修正管理思路，不断完善管理制度，形成检修公司特有的文化底蕴。回首过去的一年，真是思绪万千，千言万语不知从何谈起，便化作这一块块字码。希望您在工作闲暇之余，能够得到一点点思路的开拓，如果没有可取之处，也望您海涵，原谅这个不成熟的我，请您一笑而过。
蒙您抬爱，多次在厂会上资以政事。其实很多时候，我也有很多话想说，但由于业务职责、场合、理念等原因，不合适说。但如果不对您的工作进行支持，我也愧对于您，愧对于检修公司。
一、何去何从——总体思路规划。
我厂的工作要想做的好，无非就是几条：技术有保证，职工愿意干，干部有办法，领导有夸奖。
技术有保证，就得一步一个脚印的做好培训。可不是简单的上上课，发本书，考个试，交个论文那么简单。机械靠手法，电气靠思路，没别的。怎么样才能提高手法、思路呢，必须实际的练，实际的奖，实际的在检修中提高。
职工愿意干，就得在收入上，在职工心气上，在职工的幸福感、荣耀感、私利感上满足职工。让职工觉得上班值，上班高兴，上班就是比不上班的强，比其他单位的要强。抢着干！
干部有办法，就是要求自班组到厂级的干部，对下能服众，能对
下传递压力、安排工作，能够给下面带来实实在在的好处；对上能够给检修公司带来实实在在的利益。无论什么样的主义，利益是永恒的追求。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。只是亲情、爱情、友情、义气、公气的影响越大，对利益的依赖越小罢了，但绝摆不脱利益的羁绊。任何伟人、领袖、圣者都不能。所以作为干部，必须务实，不做无谓的口舌之争，只做扎实的利益获取者，弄来一点是一点，这样我厂的利益才有保障。
领导有夸奖，就是领导的认可和支持，决定了领导在我厂需要的时候得能否“挺”我们。在保证实际工作的基础上，这方面的工作，一要公关，二要造势。造势，就像载舟的水一样，船再结实，再漂亮，没水托着，也走不远，走不好。一个人的成功，首先自己得行；其次是得有人说你行；再次说你行的人，他得行。
二、具体业务上的建议。
1、为了保障技术水平与收入挂钩，工作态度与收入考评挂钩，就必须实现数据统计的多元化。
几乎所有企业，所有领导都在说按劳分配，按能分配。但具体怎么做？如何实现？这就得做大量细致的工作，特别是在奖金分配、业务考评时，掌握大量的准确的一手资料（包括技术水平、在实际工作中的贡献、实际的复出等等），然后按照实际贡献实际分配。既保证大的基数平等，又得在技术态度层面拉开差距。
具体效果以下表为例：
12月奖金奖惩明细 序号 1 奖惩原因 奖惩明细 12月11日，厂优秀班组验收，甲班擦氨水张帅+10，李锋+10，王秀芬泵玻璃。 +10，刘国玲+10 2 12月15日，王秀芬补岗位操作规程记录。 王秀芬+20 3 12月17日，孙万海开会请假。 孙万海-30 4 12月24日，商宝新、王庆花修鞋套。 商宝新+70（王庆花+20） 张帅-20，刘亚生-20，朱志星5 12月份通讯报道，甲、丙、丁班没交。 -20 李金峰-10，王秀芬-30，王秀6 纠正11月份奖金错误，多扣少补。 英+30 12月8日白班，12月9日夜班。李金峰、7 李金峰+65、李志海+50 李志海替班。 刘亚生+250，丁志宝+100，8 全月丙班缺人，只替班两次。 高凤来+50，王秀英+50（武雅玲+10） 朱志星+100，李金峰+100，9 全月丁班缺人，无人替班。 商宝新+262（王庆花+30） 本月优秀班的结果为：中控甲班。原因如下：1、班组活动响应积极，组织有力，成绩突出；2、12月15日，王秀芬全10 月补岗位操作规程记录；3、12月11日，张帅+100 厂优秀班组验收，甲班擦氨水泵玻璃；4、张帅发表通讯报道一篇。四班中甲班综合积分最高，因此获奖。 刘亚生+166，李志海+200，11 补发上月奖金。 张帅+200，朱志星+200。 12 刘亚生优秀员工。 刘亚生+100 这是我在焦化第一炼焦车间担任中控组长时，2008年12月份的奖金公开表。请您注意，即使做同一项工作，得的奖励却不一样。比如第4、7、8、9项，这是因为同样的工作，他们付出的努力，做的贡献不一样。就必须体现出来，哪怕很少。这与职称、专家、技师、学历、职务没关系，就靠实际贡献。既提高了多劳者的积极性，又刺
激了少得着，同时奖金仍旧是那么一堆。
但想要做好这点，就必须提高数据统计的多元性。特别是厂级管理者，我们很多时候不知道现场的具体情况，就没办法精细的拉开考评差距。
为此我建议，今后科室下现场，就得考评某次检修中的人员情况，下一次记录一次。肯定不能全面，但是对职工一个积极信号，让职工觉得厂里在关注他们，厂里知道孰优孰劣。他们也将欢迎，并尊重科室人员下现场。
具体执行：
检修科：考评重点检修中的检修明星、检修亮点，考评重点检修项目对某些骨干的依赖度，考评某人解决问题的能力。适当奖励。优先评选先进。
生产科：考评抢修中的领导到位率，抢修效率，抢修协调的态度和手段。经常到现场的领导、骨干，适当奖励。优先评先。
技术科：考评重点技术难题的攻克中，谁的贡献大，谁是哪些方面的专家。每一方面的专家，加一颗星。多能多星。每颗星每月适当补助。但带着某一领域专家星的人，必须能够解决实际问题，如果解决不了，按次数酌情减星。进步大，解决问题能力强的，酌情加星，形成我们检修公司特有的技术评判制度。拉开差距。
安全科：就是考评在实际工作中能够纠正职工不安全行为多的人和事，逐条记录。优先评先。先进可以空缺，但不能滥发。否则就失去了评先激后的作用。
2、必须尽快建立检修公司的数据库，这是逐步优化管理的基础。 数据库的建立，没有必要上来就充实多么多的数据。但必须先把架子搭起来，逐步填充，有一条是一条。必须尽快把表格、元素、调用手段、权限、数据筛选模式确定。
数据库可以包括设备种类、故障类型、检修人员组织、故障的判断思路过程、检修时间、专家等等。这就是一个标准，我们可以不断地对标，不断地提高标准，提高要求，丰富故障解决方案，使抢修组织更快捷更到位。可以为日后工时管理和人才库打下坚实基础。
如果有空间，最好检修故障抢修的实物库，将实际损伤的各类元件进行搜集，描述，增强培训价值和意义。
3、经验和工具的双提升。
检修和抢修过程中，经验和工具是两个重要的抓手。怎么能够将好的经验总结出来，流传下去，推广起来；怎么能够打造衬手的工具，是日常检修准备的重点。所谓“三分检修七分准备”，就是如此。
可以广泛征求“检修金点子”，要求有推广性，又普遍意义的。可以适当奖励，如果效果好，甚至可以是激奖！比如高效、灵活的程序模块、比如通过多年经验总结的检修数据（温度、振动、手法）等等，只要能提高的，就可以。也没必要写得多标准，只要职工看得懂，学得快，好操作，就行！记得当年教岗位工换变送器，我是这么说的“关截门，拧盖，拆线。线接对了有显示，错了没显示。两颗线不能碰到一起。”既好记，又好操作。如果我说“先关一次截门，然后将变送器仪表端盖拆开，正负极不能接反，电压是24V……”，恐怕学