习效率就大大下降了。
工具不一定买的就好使。可以自制，该加长的加长，该磨薄的磨薄，该改造的改造。举例来讲，为了提高扒皮带效率，就可以钻研是否能够改造撕皮带机？无非是爪子宽一点，压强大一点，功率高一点而已么，可以开展专项技改活动，先成功的，效果好的奖励。依次类推。对那些经常性的操作，进行适应性改造。提高检修效率。焦炉有几百个旋塞，旋方口径都一样，旋转时阻力大，就可以自制固定口径的套方板子，板子把加长到一米五，提高杠杆力。比报计划来的好得多。
4、修旧利废的判定。
既然公司要求我们修旧利废，并设有考核指标。我们就必须有规范的界定和流程。什么是旧和废，谁来界定，怎么界定。如果这点不确立，我们终将是生产厂的后手，而不是我们自己的先手。这条“红线”确立是我们终将进行的一战，无法避免。而且时间拖得越长，对我们越不利。因为现在正是政策的制定期，一旦这项制度模棱两可的运行了一段时间，许多事情就成了定式了。届时处室和生产厂就可以说“按原有模式运行了”。
我们必须咬定，只要是从生产线上替换下来，不管何种原因，都属于废旧行列，如果检修公司通过努力，将废旧设备恢复到能够满足在线使用，那么就认定为修理成功。届时应该按照设备的价值、损耗、年限制定相应的返价比例，折算成检修公司创造的效益。至于设备故障时是否从线上撤下来，就是生产厂决定的了。那就是设备管理与生
产秩序的博弈了。我相信，在生产优先的原则下，是不会给太多的在线修理时间和机会的。
至于我们的想法和诉求机动处是否认可，就需要我们晓之以理动之以情的公关了，用尽一切手段必须拿下，这是检修公司生死攸关的大事，寸步不让。相信我们对检修系统的重要性来说，机动处必须充分考虑我们的要求。
5、穷则独善其身，达则兼济天下。
这句话用在这里，我想表达的意思是：如果周边制度合理，管理有序，大环境适合以常规模式发展，我们就按部就班的发展；如果周边管理效率低下，环境混沌而我们没有能力去改变，企业发展的思路模糊，那么我们可以尝试着做小岗村，做深圳，再不济也得像抗战时期的八路军一样自谋生路。手段只要合法就可以，公司的规定可以放松，都是人定的么。只要我们走的好，相信公司领导也会模糊支持的。
我们可以以车间、科室为单位，自主承担一部份编外业务，逐级提取管理费，逐级提供服务和便利，逐级创效。只要效益达到一个合理的临界值，就能够有效规避风险。一旦走好了，也许还为宣钢探索出一条新的发展道路。而且我们职工的收入也会大幅提高，检修公司整体形象和凝聚力才会增强，我们的工作才会事半功倍。
三、几点不入流的想法，未必尽信，搏您一笑而已。
法家对中国的管理模式有一句经典的论述。他们说，国家，要想管理好，无非是“法、术、势”三点。我深以为然。法，就是制度，合理高效严格的制度，是一切管理的基础；术，是指管理者在实施管
理过程中的手段，制度是基础，是底线，但不是处理万事的唯一准则，管理者要审时度势，合理进退，才能运用好制度，才能圆满解决问题。仅仅靠制度的死硬，往往只是激化矛盾，没有什么实际效果；势，形势，大势，士气，拥护程度。“水能载舟，亦能覆舟”，任何工作都需要有人支持，有人拥护。其实说白了就是政治宣传、发动。
从上面三点出发，我认为今后在以下几点应该把握： 1、法：制度应当保持唯一性，稳定性，刚性。
制度一旦制定，并通过。就必须不折不扣的执行。而且不能够随便的因为别人的意见而改动。有意见，讨论的时候可以提；当时不提，就行同认可，执行起来就如同法律。如果管理需要手腕灵活，可以不窠臼于制度，可以网开一面，但前提必须是违规者承认制度的正确性和尊严性，保证不再违反。如果制度确实有瑕疵，也应该先执行，后修订。让违规者行为上受到处罚，思想上得到疏导。
制度的刚性，决定了检修公司是否真正成为管理集中的单位，是保证“中央集权”的重要手段。我厂虽然从几个生产厂吸收了部分单位过来，但由于长期在生产厂形成的管理思维惯性、目前仍然与生产厂长期交织在一起、部分管理职能与生产厂重叠等原因，许多领导干部多多少少受生产厂影响，总爱胡乱比较，总爱借着主体厂对检修公司说事，总爱指指点点。当然，言论自由是一种权利，提的建议合理，我们也应该虚心接受。可如果言行没有导向，必将使检修公司管理权威弱化，分化了凝聚力。为此，我们就要积极的形成检修公司自己的管理文化，不管当时愿不愿意接受，但随着制度的不断强化执行，让
我们的干部职工必须形成自己是检修公司一员的概念，心都归到检修公司上来，真正达到凝心聚力的效果。
管理制度的刚性，是上述目标的基础性保证。 2、术：合众人之私，成企业之功。（语自曾国藩）
我认为，术不是算计谁，也不是占谁的便宜，而是为更多的人解决他们关心的问题，让他们真心为检修公司好，为检修公司出谋划策，为检修公司发展出力。
人，为了什么活着？信仰？享受？收获？名利？都不是。人活着就是为了一种幸福的状态。每个人都有权利追求幸福，而且谁也阻止不了。改革开放前，物质条件不好，可人们都很幸福；现在的社会，贫富差距大，可有的小市民却很幸福，有的大领导、大老板也未必幸福。我们怎么样提高我们职工的幸福感？职工想多挣钱，少干活，干部想多升职，多挣钱。这是和尚头上的虱子，明摆着的。但钱、活、职位都是那么多，不会自己增多的，怎么满足大家的需要？
我认为：
①、奖金分配上，要采取多名目，多考虑个人特点的策略。我们没有必要将奖金固定在几个点上，可以从大堆里提出一部份考虑职工的精神需求。其实羊毛出在羊身上，但是却让职工感受到了精神上的慰藉，感受到厂里关心职工。也许我们会担心职工有非议，但只要我们分配公平，严格以事实为依据，不厚此薄彼，严格公开，加强宣贯，职工是欢迎这种做法的。其实职工是欢迎奖金细化，而不是模糊化的，这样职工才真正的有积极性，肯付出，肯创造。
②、多让干部职工体会企业带来的私人实惠，只要不违反原则。以生产科所管辖的车辆为例，如果是工作需要，我们就按照既定的制度严格控制，保持制度的刚性；如果是私人特殊原因需要，只要不影响生产，只要不对企业造成损失，生产科一般都尽最大的力量进行满足。虽然有公车私用之嫌，但却给受益者以温暖，一点一点地凝聚起人心，让他们体会到我们与主体厂的差别。其实这类的事情很多，只要我们了解职工的需要，打破一些陈规，能够做很多事情。再者，逢年过节对下面下发的节钱、节礼不可少。形式可以适当丰富一点。现在，中国的老百姓通过网络等渠道，了解得事情越来越多，思维越来越活跃，要求越来越高，不发东西挨骂，发不合适也挨骂。这其实正是民智将开未开之时。作为管理者，我们应带在职工“开”的地方多满足，在“未开”的地方多提取，以达到收支平衡。钱从大堆里出，再发给大堆；东西的种类要多，数量要多，质量要可靠，品质可以略低。
③、根据工作岗位需求，塑造不同的管理性格。一个企业的领导周围，肯定存在这几类人，“牛”、“马”、“猴”、“狼”。
牛：就是积极肯干，刻苦努力，耐力强的人，是企业的根基。 马：就是长于谋略，长于突破一点，长于创造的，是企业的双翼。 猴：就是聪明睿智，长于人际关系，长于沟通协调的，是企业的润滑剂。
狼：就是执著管理，敢于亮剑，敢于得罪人的，是企业的脊梁。 这几类人都是企业成功必不可少的，只要将合适的人放在合适的