琼州学院艺术系2008年暑期社会实践论文
当然，如果是为了打击竞争品牌，挖挖其品牌导购员也是一种商业策略，但这仅仅只是策略，千万不可大用。
那么，通过这种途径招聘的导购员需要面试吗？ 当然需要。
不过这类导购员的面试不需要太过繁琐。只需要采用非结构性面试和工作情景面试即可。
因为通过现有导购员，已经了解了这名导购员的基本情况。
1、在正式面试前，只要通过简历的填写（记住：一定要让该应聘导购员自己填写简历，检测应聘导购员的学历水平和基本素质的最关键的一步。因为有部分学历水平过低的导购员是读不懂和写不出应聘表格中的要求的。如果遇上这样的导购员，必须慎重！千万不可一棒子打死这样的导购员，要充分考虑其他要素。
记住，这是内部导购员推荐的，内部导购员是非常清楚这个职位要求的。第一，这可能影响着内部导购员的情绪，以及与管理层的关系（如果综合其他要素后，仍然无法聘用的，必须向内部导购员说明不聘用的理由，而且必须充分——在她的认知的范围内；这样可以给内部导购员一个下台的台阶，她就可以和她推荐的导购员说明清楚原因，毕竟在中国的人情是中国人生活中一个很重要的处世原则。）；第二，这个职位本身对学历要求就不高，这些导购员在以往也很少有这样正式填表的经历。这种情况的发生也属正常。但如果对简历表读不懂的导购员（因为这部分导购员可能在今后工作的受训过程中有一定的困难）需要特别关注其他要素，进行综合的考量。
3、
面试过程中，通过非结构性面试，尤其是对应聘表背景，结合推荐人处的了解的背景求证，检测该名导购员的诚信度。因为第一，在日常工作中牵涉到赠品的保管和进、销、存报表制定；第二，诚信对一个社会人来说是非常重要的。 4、
在面试中，必须要采用的是角色扮演的方式，因为通过这个简单的面试方式，可以测定应聘者的应变能力、语言组织能力、总结能力、观察能力、相关产品知识、气势礼仪等技能素质的综合测试。
8
琼州学院艺术系2008年暑期社会实践论文
内部人员推荐表
推荐人 拟推荐部门／岗位 姓名 联系地址 及电话 学历及受 被推荐人情况 工作经历／经验／专业表现简介／特长 教育情况 性别 年龄 户口 部门 职位 时间 推荐人 评语 人力资源部意见 经审核： 面谈 人力资源储备库： 推荐给部门名称 无需作进一步考虑 备注 9
琼州学院艺术系2008年暑期社会实践论文
参考测试题目：
在2分钟内简单介绍桌上的笔；1分钟时间准备。
当然，如果被推荐的导购员是你非常熟悉的导购员，这个步骤就可以省略。 不过，这个步骤必须注意的是在你的测试结果并不是唯一的，你要充分结合推荐人的推荐评语。
通过这样的面试过程，对应聘者的情况基本就能够有所了解，也基本上可以确定是否可以进行聘用。 如果无法聘用的，必须向内部导购员说明不聘用的理由，而且必须充分——在她的认知的范围内。
注意，在这部分结束后，根据导购员的情况安排是否需要试用期。当然，如果对于没有家电行业工作经验的新人必须进入试用期。
10
琼州学院艺术系2008年暑期社会实践论文
第三部分：家电导购员的日常管理
家电导购员由于其工作背景的特殊性，在管理受到来自工厂、代理商、经销商（卖场）三方的管理。三方管理的侧重点均不相同。
卖场主要进行着导购员的日常行政和卖场流程的管理；工厂和经销商则进行着导购员全方位的管理。但工厂和代理商则各有各的目的。但有一点是共同的，那就是追求各自的利益点。 销量和占比 润 在不影响销量和占比的前提下，尽利润 可能追求最大化利润 营业主推 需要导购员协助形成营业主推 主要制定薪酬制度和福利制度，在薪酬待遇与福利 追求导购员稳定和积极性上可提供部分较好的福利薪酬待遇 处于主导地位，主要的制定和实信息与培训 施，并负责相关信息的采集和分析 档案与劳动关系 直接管理和建立劳动关系 不参与管理 完全属于从属部分，协助该部分的实施 需要导购员协助形成营业主推 执行工厂制定的薪酬和福利待遇，但在超过自己利润点位的提前下，会进行削减部分待遇，尤其是自己提供金额的部分 主要诉求点，一切就是为了利润 前提下 工厂 主要追求点，为了占比可以牺牲利代理商 迎合工厂的要求，但必须以不牺牲利润的
在目前家电行业中，也出现了下面两种情形：
第一， 有些工厂正走向厂商一体化的路线。这个时候，工厂和代理商对于导购员管理
的侧重点就有所变化了。但是，工厂和代理商对销量、占比和利润的追求是不
11
琼州学院艺术系2008年暑期社会实践论文
会变的。不过，工厂就会把档案和劳动关系转嫁给代理商，尽可能的减少工厂所面对的劳动风险。信息和培训上，仍然会以工厂为主体，因为代理商在此方面的关注度并不会很高；但是，由于一体化，工厂上的关注度和投入也会随之降低，所以，代理商在这部分的投入肯定较未一体化前要多得多，这个时候，代理商在这个部分的地位也在由完全从属转变为从属位置，要负的责任也更加多了。在待遇和福利上，由于一体化之后，变成了完全由代理商投入。代理商是完全以利润为导向的，可以很明显地说，如果工厂不坚决，或者无法说服代理商的话，导购员在这方面的待遇肯定会有所下调。所以在这方面的工作必须做的恰到好处。
第二， 经销商（卖场）不再使用工厂的导购员，而使用自己的营业员。这样，在导购
员管理上又会出现很大的不同。这种情况，卖场形成了导购员管理的主体。无论是工厂或代理商均无法掌控这类导购员，所以，这种情形对代理商而言，也是非常困难的，只能属于完全从属的地位。（这种情况将在“导购员激励与考核中单独阐述）。
其实，导购员的管理也就是工厂、代理商、经销商（卖场）三方的利益争夺的方面。因为导购员处于整个销售链的最下方。她们是形成或执行营业主推最直接的执行者；同时，她们也是整个销售的最直接的执行者。而由于家电行业中消费者和商家的信息不对称，导购员对整个产品和型号的导购直接决定着消费者的购买。
所以，争夺导购员就成为了导购员管理中的重中之重。而导购员的日常管理中确是在整个导购员管理中仅次于导购员薪酬的重中之重。
卖场由于仅接触导购员的日常行政管理，所以，她们对导购员基本上是没有什么控制权的。只是销量特别好的卖场，导购员对这样的卖场是有一定的依恋性的，所以这种情况，卖场对导购员还是有一些控制力的。
日常行政管理主要包括导购员的仪容仪表，导购员的工作要求，导购员的行政纪律等。
每个卖场对这个要求大致相同，只是在监督的力度上不径相同。在家电卖场有一个很怪的现象，通常销量好的卖场反而在监督力度上要比销量差的卖场的要小得多。
12