3.1分散式财务管理的缺陷
目前，传统的分散型集团公司财务管理流程为:企业下属各个子公司组织财务人员，设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设—会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。在经济发展的今天，“分散”式的财务管理对集团型企业的管理需求来讲己经存在一些不适用性，主要体现在以下几方面:
（1）难以掌握完整的会计信息
在集团层面，“分散”式管理实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，集团整体的财务信息只是经过合并生成的3张报表，并不存在整个集团的明细账与总分类账，在这3张报表之外，对集团公司更有价值的经营信息却不能清楚地得到。虽然集团总部作为法人企业，存在单独的账簿，但只是在对外投资上对子公司的净资产变动进行粗浅的记录。而集团型企业在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅要知道子公司的整体经营情况，也要知道子公司详细的经营信息。
（2）难以迅速传达会计信息
在分散型管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。而现代企业经营，对市场的反应与资金的回收速度要求较高，经营信息必须快速地反馈给集团总部，由总部及时做出经营决策，如果该集团公司为上市公司，下属有十多家以上的子公司，在“分散”型的财务管理模式下，层层合并报表，加上大量的在途款项，该企业每季的季报从及时性到准确性都成为一个难题。
（3）难以统一核算口径
在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。母公司难以统一指挥和协调子公司，有部分子公司因过于追求自身利益而忽视甚至损害企业集团整体利益;弱化了母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的各种风险。
（4）难以保证子公司人员的独立性
分散型的管理模式使子公司人员的独立性很难保证。在企业内部管理上，子公司的财务人员一方面面向子公司的管理者，另一方面面向上层管理者。如果没有快速的信息传递渠道与统一的财务管理，即使采用了会计人员委派制，在子公司内部工作的财务人员也将
面临巨大的压力，造成独立性的丧失。
3.2实施财务集中管理的必要性
（1）统一集团财务管理制度，可提高财务管理科学性
随着企业财务管理理论的发展和企业集团发展战略的转变，集团面临着一个全新的财务管理环境。集团建立统一的财务管理体制，在向科学化、现代化管理方向迈进的过程中，消除阻力，建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念，即可将企业集团的管理水平向前推进一大步。相反，如果不能建立统一集团公司财务管理制度，就无法提高财务管理的科学性，反映在财务管理目标上，就不能实行全面预算与成本控制;反映在财务管理时间中，便会带来许多不必要的困难，增加管理成本。
（2）实行集团公司财务管理集中模式，可降低财务管理成本
目前，企业集团在财务管理上大多出现过度分权，缺乏统一规范的财务管理模式，造成财务管理不力，难以从战略高度来统一安排投资和融资活动，增加财务管理成本。当前企业集团虽然信息化建设已有较好的基础，但财务核算大多停留在会计电算化水平上。由于缺乏统一的模式，会计软件混杂，使集团财务信息处于孤立状态。结合预算、结算、核算、统计、审计等多方面的要求，有必要统一集团的财务管理模式，将企业日常管理系统与资金网上支付系统和财务管理系统连接起来，形成对集团财务管理的技术支撑。
（3）健全集团公司财务管理信息，增强财务信息决策性
实行集团财务集中管理，有利于提高集团财务实效性，增强集团财务决策的科学性。从当前情况来看，集团的财务管理尚未建立整个集团全面统一的事前预算管理和事中控制。下属单位或子公司事前预算管理和事中控制超出集团企业财务管理的视野，游离于集团的财务控制之外。事后财务报表虽进行了并表分析，并基于年终考核的需要能得到一定的重视，但其有效性仍需要提高。
（4）加强集团公司财务统一监管，可有效防范财务风险
集团产权监管，最直接的体现是财务监管。在传统的企业集团财务模式下，集团的财务监管主要表现为事前核算、事后监管。中间流程则处于松散状态、无法实现动态的资金监管与财务指导。因此，为有效地防范财务风险，必须对集团的财务实行实时动态管理。而动态管理的基础，就是基于网络办公的财务集中统一管理。在财务集中的基础上，才能便于对集团的财务数据进行实时分析，参照最新的科学指标，进行财务风险的有效防范。
（5）实施财务集中管理，可加强企业内部控制
企业集团一般分支公司众多，组织层次复杂，管理链条长。如何有效地监控集团内各
级公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团内各子公司的资金使用达到合法、安全和有效，便于核对其相应的计划、合同等资料，完全置于集团的监控之下。
4财务集中管理的优势和弊端分析
4.1财务集中管理的优势分析
（1）能够充分利用财力，发挥整体效益
企业集团通过实施财务集中管理后，不但充分发挥了现有存量资金的效能，而且避免了财权分散、下属单位各自为战、成本费用难以控制的不利局面， 从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。
（2）强化了投资管理
财务集中管理可以集中资金对重点项目投资，避免投资分散及重复建设，提高资金利用率，确保资金合理有效的使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下，从总体上把握资金投资方向。
（3）促进全面预算管理的推行，有效地控制成本费用开支
一方面可以通过动态的预算执行过程对下级单位付现成本支出实施间接控制;另一方面可以通过集中核算直接监控企业的成本费用，有效控制预算外成本费用的发生，使得企业的成本控制更加轻松，能够避免大项目在集团内部立项多、核算不准确、内容不一致、成本分割无法控制、项目整体效益无法分析的局面。
（4）降低企业经营风险
如何有效地监控集团内各子公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。财务集中管理强化了财务的监督管理职能，使上级对下级指标的考核、分析更加便捷，能在事前控制资金流向及成本费用支出，堵塞漏洞，及时纠正下属单位随意开支和投资行为;能直接从总体上控制企业投资规模和负债规模，降低财务风险;通过实时监督资金支出，可以对每一笔收支的合法性和合理性直接做出判断，及时发现并制止非法的和不合理的行为，防止舞弊行为的发生。
（5）提高公司信贷的信用等级
实行财务集中管理后，各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动，银行不用担心其偿还能力，从而提高了企业集团的对外信用，较容易地从银行获得融资，为公司的发展和提高竞争力提供充足资本。
（6）提高决策的正确性
实施财务集中管理可以实时地将子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解子公司的生产经营情况，并能及时传达集团公司政策，财务信息的真实、准确和及时为企业集团发展目标的制定和经营方向的调整提供了信息保障，并促进了财务工作的全面提高。
4.2财务集中管理的弊端分析
财务集中管理对发挥集团公司的整体效益、强化投资管理、节约成本费用，以及降低经营风险等都有显著的推动作用，但由于各个集团公司会计政策、会计核算制度更新慢，使得各分公司的利益受损，致使财务集中管理还不完善。
（1）影响了子公司的积极性
实行财务集中管理后，分公司手中可以支配的现金少了，在一定程度上对子公司的经营活动有所限制，一定程度上会打击子公司的积极性。
（2）会计信息时效性不足
集团企业一般由于史原因，在会计核算方面体现出核算级次多、核算链条长的特点。致使会计报表汇总时间仍旧过长，无法满足生产管理的需要。
（3）加重了总公司的管理负担
实行财务集中管理后，各子公司容易倾向于大小事情都向上反映，而不是正确运用授权，总公司管理的工作量和难度加大。
（4）在途资金较多成为子公司资金周转的障碍
由于业务收入资金上划的频次及层次增加，资金在途时间较长、流量较大，所有的收入和支出都要逐级上划或下拨，造成在途资金较多。
（5）各单位上报的日常资金预算不准确
在预算控制中，如果单位资金使用超过预算指标，只有通过预算调整后才能使用。因而下属单位往往会虚报预算，上级部门在汇总审批时，就有可能在上报数上酌情削减，这样引起的资金供求矛盾势必造成上报与审批间的恶性循环。
当然，这些弊端相对于其优势来说，优势大于劣势，只要能够通过合适的制度约束，就可以剔劣择优，完善财务机制。
5企业实施财务集中管理应注意的问题
5.1企业集团实施财务集中管理的措施
（1）实行资金的集中管理
资金管理是财务管理的中心，是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。
（2）完善企业集团组织机构
可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。
（3）实行财务总监委派制
集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。
（4）实施全面预算管理
全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。
（5）利用互联网技术进行财务集中管理