目前可采用的较为常用的方法有三种：一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。
（6）统一主要的财务管理制度
为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等，此外，还应利用现代信息技术建立计算机网络系统，提高会计信息质量。
（7）加强对财会人员的培训和管理
财务集中管理对企业财会人员提出了更高的要求，公司财会人员不仅应懂得计算机知识、熟悉业务，还应具备一定的管理知识和分析能力。因此，加强企业集团财会人员的培训，应作为一项长期的工作任务来抓。
（8）建立财务绩效考核与奖惩机制
为加强企业集团母公司对分支机构或子公司的监督管理，充分发挥其经营者的积极性，企业集团总部应本着约束与激励并举、权利与责任对等的原则，对公司经营状况进行绩效考核，并落实相应的奖惩办法。
5.2实行财务集中管理应注意的问题
5.2.1集权程度
财务集中管理，是企业集团集权管理的重要组成部分。集权与分权各有利弊，实行财集中管理时集权到何种程度，需要仔细考量。
从财务集中管理的角度来看集权与分权，集权能最大限度的达到集团公司政令统一规范财务管理的方方面面，同时能集中集团的力量，增强集团在投融资等方面的实力，又能提高集团抵御风险的能力。分权能使子公司更好的适应市场变化，并及时作出调整，赢得商机;能提高子公司的积极性与责任心。
在财务控制的集权与分权模式上，企业集团应避免极端化。过度集权，会把其子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部，企业集团被当作一个大企业来管理，使其子公司丧失了适应市场的活力；过度分权，会把大部分财务控制权下放到子公司，任其自由处置。将“扩大企业自主权”不恰当地引入企业集团的内部改造中，将“放权让利”的做法推向极端化，从而使企业集团的管理权特别是财务管理方面出现过度分散的现象，
导致母公司控制、协调能力削弱，统一的财务原则名存实亡，乃至最终完全失去控制。可见财务体制过于集权和分权都会引起财务控制效率的弱化。既分又合，既统一又灵活，实行财务集中管理应注意在集权与分权之间找到一个最佳的平衡点。
5.2.2明确财务集中管理所希望实现的目标
不同企业集团对财务集中管理所希望实现的目标不同，各企业集团应围绕己的目标来开展财务集中管理工作。对于财务集中管理的各方面，各集团的侧重点不同。有的侧重于资金集中，有的侧重于财务管理制度集中，有的侧重于财务信息集中，有的侧重于人员集中。以上几方面，互相之间不存在矛盾，但在实行财务集中管理过程中，应分清主次，先解决自身最急需要解决的方面。
5.2.3采用适合于集团自身的财务集中管理模式
企业集团受各自业务范围、地域范围、发展时期不同，实行财务集中管理的客观条件与主观意愿存在较大差异。企业集团应根据自身情况，选择适合自己的财务集中管理模式。
业务范围跨度大的企业集团，母公司难以用一套统一且过细的管理制度对所有子公司进行财务集中管理。应通过制定较统一的财务集中管理原则，同时根据各子公司的不同具体情况进行区分。
地域范围较广的企业集团，在实行财务集中管理的时候，应考虑如何在财务集中管理的同时，不影响各子公司业务的开展；考虑自身的信息系统是否能支持跨地区的财务集中管理。
企业集团不同发展时期，对财务集中管理的需求也不同，企业集团应根据自己的发展，适时调整自己的财务集中管理模式。企业集团发展初期，业务范围一般较小，资金需求较大，此时资金集中可以提高企业的资金使用效率。如联想集团，联想长期以来所有的资金都是由总部管理，集权的结果是总部对全部资金的协同状况和运用方向都了如指掌。它使联想在发展初期获得了巨额利润。企业集团发展到一定时期，集团的业务范围扩大了，规模也扩大了，集团的发展步入平稳发展轨道，如果不对原先的财务集中管理模式进行一定修改，可能会影响到集团的发展。同样以联想为例，当其总资产达到4个亿时，一笔买卖可能会动用几千万的资金需要量，下层由于没有适当的运营资金，需逐级上报申请，显然会影响业务的进展程度。这样看来，极端集权制同样会限制企业发展。
5.2.4选择适合的公司组织结构设置
实行财务集中管理，应对公司的组织结构进行相应合理的设置，使公司组织结构特别
是财务相关部门的设置符合财务集中管理的需要。财务会计人员身份如何认定？财务部与会计部、资金部（结算中心）是否分设？是否设立专门的融投资委员会、审计委员会、预算委员会？如何对子公司的财务机构进行设置都值得探讨。
进行与财务相关机构设置时，应注意每个财务人员有明确且唯一的直接上级，财务人员职责明确，机构设置应保证互不相容岗位分设，同时机构设置应有利于业务的开展与各项信息的传递。
5.3完善措施
（1）明确企业集团各层面财务决策的权利和责任。实行企业集团财务的集中管理，要把握好“集权”和“分权”的程度，要做到“集权有道，分权有序”。财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算，而要在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位，企业集团应通过“控制权”参数的设置，实现“集权”与“分权”的统一。
（2）建立成本费用定额管理体系，提升预算管理水平。定额管理是根据生产运营的实际需要从数量和价值上来核定相应的各项耗费，它既是公司构建预算制度的基础，也是整个成本管理的核心内容，直接影响各项计划指标的顺利完成及经济效益的提高。如果各项经营消耗均能通过合理的定额标准加以控制的话，由其产生的成本节约所带来的经济效益也难以估量。建立定额标准才能真正将“节支”这一口号落到实处，为集约化、科学化的管理打下良好的基础。
（3）集团公司应确定专人负责会计政策的制定和解释，并对现有的会计政策、核算制度进行细化。可要求各分公司设立会计政策岗位，有专职或兼职的会计人员负责会计政策的追踪、实施、更新、反馈，与集团公司的会计政策岗位一同构筑起会计政策的跟踪反馈机制，在出现新业务时应尽快确立核算方法、统一会计处理。
（4）完善企业内部控制制度。健全的内部控制制度是财务集中管理正常运行的基础。缺乏健全的内控制度，集中管理可能会走向两种极端：要么走向集权，即各下级单位的业务集中于企业总部等待处理，总部工作量加大，监控职能因繁琐的日常经济业务被挤占；要么流于形式，即下级单位可能为完成控制指标而应付审批，使监控过程仅保持形式上的规范。而完善的内部控制制度规范了企业各项经济业务从授权、审批、执行到审核等全过程的控制。
结论
财务集中管理对于我们来说，已经是一个比较熟悉的名词。国内外很多专家学者对财
务集中管理的理论和实务都进行了大量的研究，并取得了丰硕的成果。本文主要提出企业集团财务集中管理的思路，使企业集团内部信息共享，从而提高集团整体利益以及管理水平和竞争能力。
本文首先对财务集中管理的概念、目的和意义进行描述，然后根据企业的财务管理制度现状分析了企业实施财务集中管理的必要性，随后又提出了财务集中管理的优势和弊端。最后又论述了实施财务集中管理的注意事项及完善措施。
财务集中挂历对降低成本、实现企业战略来说具有非同寻常的意义。但是在企业实施的过程中会遇到很多问题，很多企业实施的效果并不理想。这就需要对财务集中管理进一步研究，找出问题并提出改进方法。
致谢
首先在这里我要感谢我的论文指导老师。本论文是在指导老师的的指导下完成的，在论文撰写期间，老师为我指出了选题方向，从论文的选题开始，到开题报告的拟定，直至最终成文，每一环节都倾注了精心和热情的指导帮助，为论文写作的顺利进行创造了良好的条件。
我还要感谢我的同学，没有他们的帮助，我也不能这么顺利的完成论文写作，谢谢他们陪我走过四年。
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[15] Ryan Allis. Introduction to Financial Management[J]. Zero to one million. February 2008
附录一
1、引进中小型企业在中国的经济发展发挥了重要作用。统计数据表明，中小型企业在工商帐户管理登记为99％，产值和利润占60％，40％。此外，中小型企业提供75％的城镇就业机会。中小型企业取得重大的贡献使中国的稳定和经济繁荣。
2、在21世纪初以来的中小企业财务管理的现状，中国的中小型企业的蓬勃发展，在经济增长和社会发展中发挥的非常重要的作用。根据财政部的统计数据，2005年底，中小型企业的总数已经超过1000万，占的中国企业总数的99％。中小型企业提供75％的城镇就业机会，实现总产值，销售收入，工业企业利润税和出口总额的60％，57％，40％和60％，全部工业企业的帐户分别，税收转身，已经接近国家财政收入总额的一半。中小型企业承受75％以上的技术革新和发明专利超过65％。其灵活的经营机制和旺盛的创新与中小型企业活动，为经济增长提供了最基本的动力。近年来，中国的中小型企业的消除率达到70％，约30％的中小型企业是赤字。中小型企业如何寻求自身的健康发展，建立现代企业对存在的问题及对策中小型企业财务管理的48个系统，以加强财务管理，科学进行资本运作，是我们密切关注的问题。
3、在中小型企业的财务管理存在的问题
（1）财务管理观念落后，方法是中小型企业的管理者，守卫自己的知识，管理能力和管理素质低的限制。他们的管理理念已经过时了，大多数企业领导人缺乏财务管理的理论和方法，忽视了企业的资本运作中的作用。管理员不注重金融事务和参与决策和管理活动本身。因此，财务管理的功能无法发挥，从而导致缺乏现代财务管理理念，习惯和培训合格的财务人员不了解。
（2）财务管理工作基础薄弱，财务管理的组织结构不合理，金融监管是重读。企业的内部控制制度执行不使用。因此，它是监督和控制的作用难以发挥。铺设的压力，而不是使用轻培训财务人员，会计检查和计算的密切关注，忽视财务管理部门，业务管理，财