关于仁创科技QIP质量改进的分析报告 徐 2008/08/06
深圳仁创科技是一家从事机械电子消费品生产的企业，主要的产品是高档的LED手电筒，以出口为主，员工在1000人左右。由于产品的定位准确，产品销路很好，企业发展很快。随着公司的发展，期管理上的弊端也越来越多的体现出来。 该公司是家族企业，重要的岗位被家族中的成员占据，部分成员的背景和经验与岗位不符，相互之间有一些矛盾；企业管理还是人治的方式进行，而不是以制度来管理，弹性比较大。另外，在企业内部有一大批服务7年以上的员工，跟随老板创业，深受老板眷顾，但是相当多数量的老员工不思进取，对尝试革新的行为非常抵触；由于缺乏可考评的项目和方法，企业的管理混乱，浪费严重，一些问题被掩盖和忽略了。
近两年来，行业内的竞争加剧，客户流失现象时有发生，客户越来越挑剔，投诉越来越多。最高管理层意识到必须改革。
由于近期该企业收到的客户投诉比较多，相当一部分问题是重复发生的，导致客户极为不满，该公司管理层试请中立的第三方顾问公司来协调各方资源，提升品质管理。
QIP的辅导步骤 初步调查
1. 与领导层的会晤
李先生是公司老板介绍了公司情况：公司自1990年进入高档手电筒生产行业以来，由于能把握市场发展趋势，设计开发能力强，业务发展非常迅速，一直处于行业领先地位，公司开发的产品一直是对手模仿的对象，在很长时间里没有真正意义上的对手。由于发展快，质量不是很稳定，公司也因此流失了一些客户。近来，竞争对手发展很快，竞争逐渐激烈，客户对质量的要求也越快越高。最近公司连连接到客户投诉，一位日本的大客户退了两批货回来，还威胁说如果质量再不改善就取消订单，
李先生明白，如果产品质量再不改进，公司很快会被赶上。因为高档手电筒市场不是很大，一旦被超过，企业马上面对生存问题。他提出，必须满足客户的要求，提供优质产品；保持领先，再创高峰。公司一直试图改善产品质量，但始终没有什么进展。所以希望借助第三方来推动公司的改革。
李先生希望QIP专家组能帮助改良生产技术、培训各级品管人员以及提升品管系统。
下表1是李先生提供的关于客户退货情况： 客户退货
产品型号 不良现象 退货数量 退货日期
开关装配不良898 装配不良 1275 灯不亮 110 敲击是等响 83 灯不亮 95
2. 与部门经理会晤
李经理，李老板的女儿，负责销售工作，从澳洲留学回来不久。很了解客户对产品的要求与公司在质量管理的不足，可惜进展不太理想。认为公司的管理比较薄弱，部门的协调性不强，改进阻力较多，供应商管理不足导致来料控制有困难。 李老板弟弟负责物料采购与生产计划安排，他认为质量问题主要是品质部门没控制好。
刘先生是生产部主管，向张先生负责。由于客户对产品质量的投诉备受很大压力。认为发现了问题而公司没有追查原因，没有从源头处改善，品质工作很难搞上去。通过与各部门的各部门的协调不顺畅，质量管理部门的力量较弱。 3. 工厂审核
4. 通过部门的审核，我们发现以下问题： 》生产线安排不太合理，物料管理比较乱； 》工人没有按要求操作；
》质量系统不完善，没有不良品分析跟进，没有统一检验标准；
》仓库管理混乱；
》部门间流程不完善，部门协调存在问题。 5. 初步改进计划方案
经过初步调查后，我们提出了一下方案：
》质量改进计划的目标定位：QC的通过率为94%，QA的通过率为99% 》质量改进计划的策略：
以客户问题为突破口，由点开始，顺序渐进；
将品质问题的解决引入到制成控制，继而推行到来料控制；
治标与治本结合：运用TOP3的概念，对排在前3位的问题进行分析，针对主要问题原因作出改进措施，以此测试工厂的执行力，从而暴露出更深层的问题。这是在调查阶段的策略，到所有关键问题及其关键问题找到后，应当出台系统的改进方案与措施。
质量改进计划的初步行动方案如图所示：
时间 工作内容 具体说明 第一周 QIP导入 1.成立质量委员会及其项目工作组，确定沟通协调的
渠道和方法【联系人，每周例会】。
2.评估目前生产系统和检验系统的流程和人员操作； 3.每周例会，制定对策，落实到人。
第二周 完善生产流程 1.评估目前生产线重点工序的监控，生产线的品质控制流程，进
行适当调整。
2.每周例会，回顾CAR的落实情况，发布最新的CAR报告，纠正行动落实到人。
第三周 人员培训， 1.对检验人员、基层管理人员、操作人员进行培训。
制定控制目标 2.对生产线上采集到的数据进行分析，找出关键因素。
3.每周例会，回顾CAR的落实情况，发布最新的CAR报告，纠正行动落实到人。
第四周 设立项目与 1.设立项目并组成工作小组；
制定方案 2.与工作小组一起制定方案。
3.对小组成员进行必要培训
4.每周例会，回顾CAR的落实情况，发布最新的CAR报告，纠正行动落实到人。
第五周 项目实施 1.回顾控制目标的落实情况，分析主要的困难，协调
相关的人
第九周 推动解决。
2. 每周例会，回顾CAR的落实情况，发布最新的CAR报告，纠正行动落实到人。
第十周 1.整理数据，评估控制目标的实现情况。
2.QIP工作小组人员整理项目总结报告，总结得失，对厂方项目组继续跟进项目提出建议。 3.项目转接。
成立质量改进计划的组织结构 1.成立质量委员会
在QIP导入的第一天成立质量委员会。会议由李先生主持，各部门负责人参加，介绍质量改进计划的背景，质量成本现状，提出质量目标与质量战略，要求各部门负责人建立‘以客为先，质量至上，持续改进’的质量意识。会议的目的是为QIP做动员，并建立每周一次的质量会议制度。 2.成立向质量委员会负责的QIP工作小组
QIP工作小组是由我公司QIP专家和一位工厂代表组成，起顾问的角色，发展查找关键问题，调查关键因素，与有关负责人一起制定解决方案，监督项目的进展情况，向质量委员会汇报有关情况。提供相关的帮助推动QIP的培训，设计并策划宣传与动员的活动。 3.成立质量改进项目团队
QIP工作小组识别了关键问题后及其关键因素后，会向质量委员会提出具体的哦质量改进项目。经质量委员会讨论，确立质量改进项目，对各个质量改进项目成立团队，委任项目负责人，并为项目设立目标也期限。在项目团队中，QIP专家
组承担教练的角色，提供指导、培训，并负责监督改进团队的工作的进度，向质量委员会汇报。 调查与分析 1. 现状的掌握：
2. 下图是客户的不良品情况。从图中可知，主要问题是外观花/灯不亮也灯长亮三种。
图2是生产线的不良情况，图1与图2基本吻合，可见客户投诉的不良品是在生产线上产生的，不是在运输储存过程中产生。通过两图的比较，我们还发现生产线外观的不良率低于客户投诉的不良率，说明了可能工厂的检验对外观的判定标准与客户不同。