6．职业计划
答：职业计划是指对人们职业生涯的规划和安排。职业计划包括个人的职业计划与企业的职业计划。
（1）个人职业计划是指为了实现在目前和将来的工作中得到成长、发展和获得满意的愿望和要求，会不断地追求理想的职业，并希望在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，以此来制定自己成长、发展和不断满意的计划。
个人职业计划是员工对自己一生职业发展的总体计划和总体轮廓的勾画。它为个人一生的职业发展指明了路径和方向。在设计职业计划中一般应该考虑以下因素和步骤：个人自我评价、职业发展机会评估、选择职业、设定职业生涯目标、职业生涯路线的选择、制定行动计划与措施、调整与评估。
（2）企业职业计划是指企业为了不断地增强员工的满意度并使其能与企业组织的发展和目标统一起来而制订协调有关员工个人成长、发展与组织需要和发展目标相结合的计划。
个人职业计划的成功，不仅需要员工个人的努力，而且需要组织的配合。从组织方面进行职业计划管理，主要是对员工的职业发展进行正确引导，协调企业目标与员工个人目标，帮助员工制定职业计划，为员工提供职业发展的机会，帮助员工实现职业发展计划等目的。
二、简答题(每题8分，共32分)
1．绘制矩阵型组织结构草图并分析其优缺点。
答：矩阵式组织又叫专业划分制组织结构，是一种混合组织结构，就是在同一组织机构中，把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式，这种组织形式既最大限度地发挥了两种组织形式的优势，又在一定的程度上避免了两者的缺陷。它是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。如下图所示：
图 矩阵式组织结构
（1）矩阵式组织方式的优点：①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；②它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性；③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术和管理难题，更加圆满地完成工作任务；④在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
（3）矩阵式组织方式的缺点：①在资源管理方面存在复杂性；②稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后还要回到原职能部门工作，容易使小组人员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响；③权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。
2．简述当代决策理论的主要内容。
答：决策理论（Decision Theory）是关于企业管理中决策行为研究的理论。决策理论认为，“管理的关键是决策”，决策贯穿于管理的全过程，企业管理的主要研究对象不是作业而是决策。因此，企业管理当局必须采用一整套制定决策的技术，以寻求令人满意的方案。当代决策理论主要包括以下内容：
（1）管理就是决策。决策学派就是从这个基本出发点来构造它的管理理论体系的。决策学派认为，决策贯穿于整个管理过程。企业制定计划是决策，组织结构的设计是决策，组织的人员配备是决策，控制时采取措施纠正偏差也是决策。
（2）用“决策人”模式（也称“管理人”模式）来代替传统的“经济人”模式。传统的管理理论认为人是追求经济利益的“经济人”，这种“经济人”是理性的，他能在复杂的现实世界中从各种备选方案中找出最优方案。而决策学派却认为，人是具有有限理性的“决策人”，这种“决策人”有两个重要的特征，一是用“令人满意”的决策准则来代替最优化决策准则。二是在决策时只考虑那些他认为最要紧、最关键的因素。对于“决策人”来说，他们决定是否从事某一行动，在很大程度上不是依赖于理性分析，而是受下列心理因素影响：学习、记忆、习惯等。
（3）决策是一个包括有四个阶段的完整过程。这四个阶段是：“情报活动”阶段、“设计活动”阶段、“抉择活动”阶段、“审查活动”阶段。实际上，决策学派就是从一个完整的过程来理解决策的概念，从而得出管理就是决策这一结论的。
（4）一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序化决策，它们的决策方法和技术是不同的。
3．简析权力及领导者的权力结构。
答：领导权力是指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。权力是领导的基础，也是领导者发挥功能的基本条件。领导者的权力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，即职权。二是来自于领导者个人的权力，即权威。对领导权利细加分析，可将权利的基础分为五类：强制权、奖赏权、法定权、专长权、个人影响权。具体分析如下：
（1）强制权。这是建立在惧怕基础之上的权力。下属意识到不服从上司的意愿会导致处罚，比如分配不称心的工作、训斥等。强制权是建立在人们的这样一种认识的基础之上的，即违背上司批示的结果是惩罚。
（2）奖励权。这是强制权的对立面。下属意识到服从上司的意愿会带来积极的奖励。这些奖励可以是金钱（提高报酬）或非金钱（工作做得好而受表扬）方面的。
（3）法定权。这种权力来自一位上司在组织机构里的地位。例如，公司总经理比副总经理有更多的法定权力，部门经理比第一线的主任有更多的法定权力。
（4）专长权。这是来自知识的权力。具有这种权力的人是具有某些专门知识或特殊技能的人。具有比别人更多的这种能力就会赢得同事和下属的尊敬和服从。
（5）个人影响权。也叫统御权，这是由个人资历、榜样或感情所产生的力量，能使领导取得下属的认可。有的领导者由于个人的品行优秀、德高望重而受到下属的钦佩；也有的领导者由于个人的各种社会关系而使下属能接受其影响。
对于任何一个领导者来说，职位权利无论何时都是必要的，但仅拥有职位权利的领导者只会是一个指挥官，而不能成为令人信赖和敬佩的领导。领导者还应该加强个人素质的修炼，更自觉地培养自身的影响力，把领导者的影响力建立在群众自愿接受和支持的基础上，即在拥有职位权利的同时，获得更大的个人权利，这将有助于提高领导的有效性。
4．什么是压力？分析压力的起因及释解。 答：（1）压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以产生正面激励效果也可以造成负面影响。
压力的症状主要可以归纳为三个一般的类别：①生理上的反应。医学界认为，压力会造成一系列的生理反应，如新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率的加快、血压升高等。②心理上的反应。压力产生不满意，产生对工作的不满足，这可以说是最简单、最明显心理现象；此外还有紧张、焦虑、易怒、急躁、拖延等。③行为上的反应。由于受到压力，表现在行为上有：工作效率减低、饮食习惯的改变、不安、睡眠不规律等等。
（2）如下图所示，压力的根源存在于组织中有关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素。
个性 职务相关的因素 个人的因素 压力 图 压力的来源
①员工的职务和组织的结构是压力的一个普遍性来源。过度的工作负担会形成压力。同样，保持与机器同步的正常工作速度也是一个压力。另一个极端是，简单、厌倦的工作也会形成压力。从事更富有挑战性工作的人，比缺乏挑战性的工作承担者，相对来说更少焦虑、沮丧和生病。
②角色冲突和模糊任务也会造成压力，因为前者对员工提出了矛盾的要求；后者则强加给员工不明确的预期和不确定的工作要求。传统的组织结构中压力的来源存在于统一指挥原则受到破坏，从而使员工必须与两个上司打交道。其他一些限制过多的规则条件、不具影响力和支持力的上司、模糊不清的沟通、不愉快的物理工作环境（如高温、光线昏暗、噪音过大等），这些都会给员工造成压力。
③家庭成员的死亡、离婚和个人财力困难等私人的事情也会造成个人的压力。这里特别需要提及的是一种A型和B型人个性的两种分法。具有A型行为的个人表现为一种强烈的时间紧迫感和高度的竞争推动力。他们性情急切，总想尽快地做完每件事，对于闲暇时间不知如何打发为好。B型人的行为正好相反：懒散、容易相处、不具有竞争性。A型人具有中、高程度心理压力，他们比B型人更容易患心脏病。从管理者的角度来看，即便在组织的和个人的压力源都很小的情况下，A型人也很可能出现压力。
三、论述题(每题20分，共40分。其中，统考生做1、2题，单考生做3、4题)
1．阐述企业社会责任的定义、具体体现以及赞成和反对企业承担社会责任的理由。并以跨国公司为例，运用有关企业社会责任的理论与知识，来具体说明跨国公司必须承担社会责任的理由以及承担社会责任的范围或具体体现。
答：企业的社会责任指工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：首先企业遵守法律，并且追求经济利益；其次，企业是一种道德机构，在它努力为社会作贡献的过程中，它能够分清正确的和错误的行为。
（1）一般而言，企业与管理者应该承担以下几种社会责任：企业对环境的责任；企业对员工的责任；企业对顾客的责任；企业对竞争对手的责任；企业对投资者的责任；企业对所在社区的责任。
企业承担社会责任的方法可以分为以下三种：①通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任；②把不利社会影响转化成企业的发展机会；③通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。
（2）持社会经济观的人赞成企业承担社会责任。他们指出，时代发生了变化，社会对
企业的期望也发生了变化，公司不是一个仅对股东负责的独立实体，同时要对产生和支持它的社会负责，其理由如下：①满足公众期望。自20世纪60年代以来，社会对企业的期望越来越多，现在有很多人支持企业追求经济和社会双重目标。②增加长期利润。有社会责任的企业能可靠地获取较多的长期利润，这在很大程度上归因于责任行为所带来的良好社区关系和企业形象。③承担道德义务。企业能够而且应该具有社会意识。企业承担社会责任不仅是道义上的要求，还符合自身的利益。④塑造良好的公众形象。企业在公众心目中的良好形象对企业的好处是多方面的，如使销售额上升、雇用到更多更好的员工、更容易筹集到资金等。由于公众通常认为社会目标是重要的，企业通过追求社会目标就能够产生一个良好的公众形象。⑤创造良好的环境。参与社会活动有助于解决比较棘手的社会问题，有助于提高生活质量和改善所在社区的状况，这种良好的环境适合企业的生存和发展。⑥阻止政府的进一步管制。政府管制使经济成本—上升并使管理者的决策缺乏一定的灵活性。企业承担社会责任可以减少政府管制。⑦责任和权力相称。企业在社会中拥有很多权力，根据权力和责任对等的原则，企业必须承担同样多的责任。⑧符合股东利益。从长期看，社会责任会使企业的股票价格上涨。在股票市场上，有社会责任的企业通常被看作是风险较低的和透明度较高的，从而持有该企业的股票会带来较高的收益。⑨拥有资源。企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持。⑩预防胜于治疗。社会问题必须提早预防，不能等到问题已变得相当严重、处理起来较困难时才采取行动。
（3）从纯经济观的角度，部分人反对企业承担社会责任。从经济观的角度来看，企业的最大目标是要实现股东财富最大化，所以在企业承担社会责任的看法上，提出了反对由企业来承担社会责任的观点。具体理由如下：①违反利润最大化原则。这是古典观的精髓所在。企业只参加那些可带来经济利益的活动，而把其他活动让给其他机构去做，就是有社会责任的。②冲淡目标。追求社会目标冲淡了企业的基本目标——提高生产率。③不能补偿成本。许多社会责任活动不能补偿成本，有人必须为它们支付成本。④权力过大。企业在当今社会中权力已经很大了，如果让它追求社会目标，则其权力就更大了。⑤缺乏技能。企业领导者的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题。⑥缺乏责任。政治代表追求社会目标并对其行为负责。但对企业领导者来说，情况却不是这样。企业对公众没有直接的社会责任。⑦缺乏广泛的公众支持。社会上对企业处理社会问题的呼声不是很高。公众在社会责任问题上意见不一。实际上，这是一个极易引起激烈争论的话题。在缺乏一致支持的情况下采取行动，很可能会失败。
（4）跨国公司从事跨国经营，在其它国家内进行经营活动，势必会对其所在国造成一些负面影响，如生产工厂对自然环境的破坏，对所在国经济方面的影响等等。同时，作为经济全球化的主要力量，跨国公司是企业社会责任运动的发起者和规则制定者，理所当然，跨国公司应该主动承担社会责任。跨国公司主要应承担四大社会责任：遵守当地法律和道德准则、关心本企业员工、维护环境质量、对社会和经济福利做出贡献。
跨国公司在承担社会责任的时候应该注意：①社会责任不要敏于言而讷于行。所谓敏于言而讷于行，是指跨国公司只是将社会责任作为企业经营理念或者是使命陈述的一部分，在媒体或公开的场合高呼要承担社会责任，而在实际的企业行为中，却很少履行社会责任，甚至对自己造成的不良后果拒绝承担相应的责任。②社会责任不能厚此而薄彼。所谓厚此而薄彼，主要是指跨国公司在经营上采取双重标准，只在本国或发达国家和地区承担责任，而在发展中国家或落后国家却不承担或较少承担责任。无歧视原则是WTO的基本原则。③社会责任：己所不欲而施于人。所谓己所不欲而施于人，是指跨国公司通过转变经营和生产方式，将本应自己承担的社会责任转移到供应商身上。在经济全球化背景下，许多跨国公司的生产和经营方式发生了根本性转变，传统的生产、管理和销售一体化的企业管理和经营模式正在退化，出现了一种产品或品牌的生产、管理与设计、销售及经营完全剥离的新模式。在生产
模式转变的情况下，跨过公司应该注意积极主动承担社会责任。④要严格按照SA8000（Social Accountability 8000），即社会责任标准采取承担社会责任的行动。
2．阐述目标管理的理论基础、基本思想以及具体程序（过程）。并以服务性组织为例，运用有关目标管理的理论与知识，来具体说明在服务性组织中实施目标管理的难点以及应该注意的问题。
答：所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
（1）目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。具体说来主要包括以下三个理论：①动机激发理论。这个理论说明，当人产生某种需要未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们从事某种活动，向目标迈进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人们不断地向新的目标前进。目标管理法就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，使企业目标与个人目标尽可能地结合，以激发动机进而引导人们的行为，去完成企业的整体目标。②人性假设理论。目标管理法把人看作是“社会人”，从“社会人”假设出发，要求管理人员对下级采取信任型的管理措施。也就是说，要把重点放在关心和了解人的需要上，提倡集体奖励制度重于个人奖励制度，培养和形成员工的归属感和整体感，实行参与式管理。③授权理论。如果目标定出后，上级不能根据目标需要，授予下级部门或者个人以相应的权力，那么仍然不能达到“自主控制”、“自主管理”的目的，即使下级再有能力也难以顺利完成既定的目标。因此，授权是提高目标管理效果的关键。
（2）目标管理的基本思想。目标管理的基本思想主要包括以下要点：①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级领导并以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响到企业的生存和繁荣的部门中，目标都是必需的，并且经历取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他的成果必须用他对企业的目标有多大的贡献来衡量。②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定的共同目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据。如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，在企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。④管理人员和工人是靠目标来管理的，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（3）目标管理的实施，可以分为目标制定、目标实施、成果评价三个阶段。具体如下： ①目标的制定。这是第一同时也是最重要的阶段。目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行。该阶段可以细分为四个步骤：Ⅰ．确定总目标。总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可由上级部门提出，再同下级一起讨论决定。Ⅱ．重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标和分目标都有确定的人对其负责。Ⅲ．进行目标展开，确立各级的分目标。这是一个自上而下层层展开的过程。Ⅳ．逐级授权。上一级就要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责和权限范围内自主地开展业务活动。②目标的实施。目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，反馈回来，