分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。但这不是说领导可以放手不管。由于组成了目标锁链和目标系统，目标的实施过程是一个自下而上层层保证的过程，一环失误，则可能牵动全局。在此过程中，领导者的责任主要是深入基层，对工作情况进行定期检查，一方面检查应由上级保证的目标执行者的工作条件是否得到了正常的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式帮助下级解决问题。因此，领导者对执行者的监督和控制应采用“内紧外松”的方式。③成果评价。成果评价预示着一个目标管理周期的结束，也是下一周期的开始。该阶段主要应做好如下工作，一是对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩；二是总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进，为今后工作奠定基础。
（4）服务组织中目标管理。所谓服务是一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何行为或绩效，并且不导致任何所有权的产生。它的生产可能与某种物质产品相联系，也可能毫无联系。服务具有无形性、易逝性、异质性和同步性。所以在服务组织中的目标管理的难点在于对目标的制定上。对于一般的生产型企业，目标管理可以是一系列的技术指标或经营数量，而在服务组织中，目标的制定不仅要考虑到上述因素外，需要加以重视的另外一个因素是服务对象的满意程度。服务的产品从某种意义上来讲就是服务对象得到的利益和满意，所以在服务组织中要成功实施目标管理，在目标的制定还需要考虑进去消费者的感知情况。
所以在服务组织中，其目标管理所制定的目标必须包括三个方面的内容。第一，服务的技术指标，比如在电信运营企业中，技术指标包括接通率、接通时延、信噪比等等。第二，营业指标，这主要是财务方面的一些指标，包括主营业务收入、净利润、现金流量、资产负债率等等。第三，顾客服务指标，这主要是从顾客方面来制定的指标，包括顾客满意度、投诉电话数量、顾客问题解决的情况反馈等等。所以在服务组织中，做好目标管理很大一部分工作需要放在对顾客方面的考虑上。
3．阐述管理者的角色与技能的含义以及具体内容。结合自己的工作实践，运用有关管理者角色与技能的理论与知识，以实例来具体说明管理者承担的角色以及应具备的技能。
答：（1）管理者的角色。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)这位杰出的管理研究者认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。通过研究他把管理者的角色划分成了三类十种。
正式权利和地位
人际角色 信息角色 决策角色 ·挂名首脑 ·监听者 ·企业家 ·领导者 ·传播者 ·混乱驾御者 ·联络者 ·发言人 ·资源分配者 ·谈判者
图 管理者的角色
以授课教师的工作为例来说：①人际角色。作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，授课教师要对学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。②信息传递。作为监听者、传播者和发言人，授课教师全权负责这门课的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求向学校反应，都由授课教师代表全体学员进行沟通和传达。③决策角色。作为企业家、混乱驾驭者、资源分配者，教师对整个课程的安排、调
整、课堂意外时间的处理和教学资源给学生的分配，都起着重要的作用。
（2）管理者的技能。根据罗伯特·卡茨(Robert L Katz)的研究，他发现管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能（technical skilIs）是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。对于基层管理者来说这些技能是重要的。
人际技能（human skills）也是很关键的，具有良好人际技能的管理者能够使员工作出最大的努力。他们知道如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。
概念技能（conceptual skills），概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。
对于教师的工作而言：①技术技能，指教师必须具备一定的教学技术，能够使学生更好更快得掌握所传授的知识，包括使用教学设备的技能、活跃课堂气氛的技能、了解学生心理活动等一系列特殊的技能。②人际技能。教师必须善于与学生交流，通过和学生的接触才能真正知道学生的需求和找到提高授课效率的方法，此外还要善于和同事，上级的沟通。③概念技能。指对于大政方针分析、判断作出决策的技能。对于基层管理者的教师来说，技术技能和人际技能比较重要，而对于概念技能的要求则不高。
4．阐述职业生涯发展的意义、阶段及其特点。结合自己的工作实践，运用有关职业生涯发展的理论与知识，以实例来具体说明有效管理职业生涯的方法以及应该注意的问题。
答：职业生涯发展也叫职业生涯规划，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
（1）职业生涯发展的意义。①职业生涯发展可以发掘自我潜能，增强个人实力。一份行之有效的职业生涯发展将会：引导你正确认识自身的个性特质、现有与潜在的资源优势；引导你对自己的综合优势与劣势进行对比分析；使你树立明确的职业发展目标与职业理想；引导你评估个人目标与现实之间的差距；引导你前瞻与实际相结合的职业定位，搜索或发现新的或有潜力的职业机会；使你学会如何运用科学的方法采取可行的步骤与措施，不断增强你的职业竞争力，实现自己的职业目标与理想。②职业生涯发展可以增强发展的目的性与计划性，提升成功的机会。生涯发展要有计划、有目的，不可盲目地“撞大运”，很多时候我们的职业生涯受挫就是由于生涯规划没有做好。好的计划是成功的开始，古语讲，凡事“预则立，不预则废”就是这个道理。③职业生涯发展可以提升应对竞争的能力。当今社会处在变革的时代，到处充满着激烈的竞争。物竞天择，适者生存。职业活动的竞争非常突出，尤其是我国加入WTO后。要想在这场激烈的竞争中脱颖而出并保持立于不败之地，必须设计好自己的职业生涯发展。这样才能做到心中有数，不打无准备之仗。
（2）职业生涯发展的阶段。①成长阶段。成长阶段大体上可以界定在从一个人出生到14岁这一年龄段上。在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用，逐渐建立起了自我的概念。在这一阶段的一开始，角色扮演是极为重要的，在这一时期，儿童将尝试各种不同的行为方式，而这使得他们形成了人们如何对不同的行为做出反应的印象，并且帮助他们建立起一个独特的自我概念或个性。②探索阶段。探索阶段大约发生于一个人的15岁～24岁之间的这一年龄段上。在这一时期中，个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。在这一阶段的开始时期，他们往往做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择。然而，随着个人对所选择职业以及对自
我的进一步了解，他们的这种最初选择往往会被重新界定。到了这一阶段结束的时候，一个看上去比较恰当的职业就已经被选定，他们也已经做好了开始工作的准备。③确立阶段。确立阶段大约发生在一个人的24岁~44岁之间这一年龄段上，它是大多数人工作生命周期中的核心部分。有些时候，个人在这期间（通常是希望在这一阶段的早期）能够找到合适的职业并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各种活动之中。人们通常愿意（尤其是在专业领域）早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上。然而，在大多数情况下，在这一阶段人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。④维持阶段。到了45岁~65岁这一年龄段上，许多人就很简单地进入了维持阶段。在这一职业的后期阶段，人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数精力主要就放在保有这一位置上了。⑤下降阶段。当退休临近的时候，人们就不得不面临职业生涯中的下降阶段。在这一阶段上，许多人都不得不面临这样一种前景：接受权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。再接下去，就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休，这时，人们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。
（3）职业生涯发展的特点。由上面职业生涯发展的阶段可以看出，职业生涯发展和很多事物的发展生命周期一样，有开始期、成长期和衰退期，这是对大多数人都适用的一个职业生涯发展阶段模式。但是对于少数的个别人，也许不会按照这个阶段来进行，也许其职业生涯是跌宕起伏的，或者说各个阶段的时间并没有按照上述的阶段进行，有的是年轻有为，也有的人大器晚成，所以上述的各个阶段只是一般的规律，不排除有个例。
四、案例分析题(每题30分，共60分) 案例1
1963年，玛丽·凯以具有25年销售经历的资格退休。退休后，她先是想把自己的经验总结出来，在总结中萌生了自己办企业的想法。就在退休的这一年，她自立门户，办起了玛丽·凯化妆品公司。这个公司开始只有9名雇员，到1983年，发展到拥有雇员5000多人、美容顾问10万多人、年销售额达3亿多美元的大公司。
是什么力量使这个公司的发展如此神速呢？玛丽·凯自己回答说：“尽管在其他人看来，玛丽·凯的成功是个谜，但在我看来，它并不神秘。”这种看来神秘实际并不神秘的力量就来自于玛丽·凯的“使他感到他重要”的激励艺术。
在玛丽·凯看来，一般人只发挥了能力的10％，能不能把人另外90％的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。而要发挥这90％的潜能，关键是要“使他感到他重要”。玛丽·凯说：“你要是能使一个人感到他重要，他就会欣喜若狂，就会发挥出冲天干劲，小猫就会变成大老虎。”玛丽·凯怎样“使他感到他重要”的呢？
尊重。玛丽·凯作为一个生活阅历十分丰富的女人，她对人的尊重是无微不至的。这首先表现在尊重人格和平等待人。在玛丽·凯公司，任何领导人在办公室都被直呼其名而不称呼其职务。其次表现在尊重人的自尊，哪怕是对一个犯有过失的人。玛丽·凯为了既指出人的过失又维护人的自尊，她采取两种基本批评方式。一种是对事不对人；另一种是运用别具一格的“表扬——批评——表扬”的玛丽·凯批评公式，“在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话”。再次表现为尊重人的价值。玛丽·凯以“人们会支持自己帮助建立的东西”这句话作为自己的座右铭，来领导员工进行改革。在改革过程中，让职员参与决策，让职员自己提出改革要求的方案，然后把他们的意见集中起来、完善起来。这样，职员就会把改革作为自己的事情，改革的推行就会顺利得多。 称赞。有一个宗旨：不要忘记称赞别人！在她看来，即使最普通最一般的人，他们身上也总会有值得称赞的东西。如一个虽然没有显著成绩的人，但他上班很准时，这就可以称赞。
即使对于工作上确实没有什么可以值得称道的人，玛丽·凯也会从生活方面找到话题，比如她会说“我喜欢你的发型”等等。玛丽·凯发现，称赞准时上班，职员便很少迟到；称赞发型和衣服，职员对于穿着打扮就会更加讲究。
表扬。在一般人看来，表扬无非就是在会上提提而已。但玛丽·凯做来却远远不止于此。销售有功的美容顾问回到公司总部，玛丽·凯“特意铺设红地毯迎接他们，公司的每一个人都像对待皇亲国戚那样对待他们”。1983年，玛丽·凯化妆品公司的销售额突破了3亿美元，销售主任们立下了汗马功劳。当人们走进总部大楼，映入眼帘的就是一张张比销售主任本人还要大的照片！为了表扬有功之臣，公司创办了一个月刊，这个月刊的刊名就叫《表扬》。 奖励。玛丽·凯之所以能够激励人，也在于她进行大张旗鼓表扬的同时进行重大的物质奖励。玛丽·凯用价值高昂的奖品奖励职员对公司的巨大贡献，从而极大地唤起了人的荣誉感和自豪感。对于最有贡献的销售主任，她奖给他们卡迪拉克牌粉红色汽车，这在当时的美国是最豪华最昂贵的。而车主人都把获奖汽车看作是人生价值的象征，把它视为“带轮子的奖杯”而精心呵护。此外，玛丽·凯还奖给有功之臣钻石、豪华旅游等。
玛丽·凯正是通过这些方式来告诉雇员：他们对公司是多么重要，从而极大地激发了雇员的士气，使他们取得了一次又一次的胜利。 根据上述情况以及材料，请回答下列问题：
1．玛丽·凯的成功来自于玛丽·凯的“使他感到他重要”的激励艺术。你认为玛丽·凯的这种“使他感到他重要”的激励艺术可以运用哪种激励理论来加以解释？请阐述这种激励理论的主要理论要点以及相关评价。运用这种激励理论并结合材料，来具体分析玛丽·凯的“使他感到他重要”的激励艺术的成功之处。
答：玛丽·凯的这种“使他感到他重要”的激励艺术可以运用麦克利兰的成就需要理论来加以解释。
（1）“成就需要”理论的观点是麦克利兰于20世纪50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。
①权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静，善于提出问题和要求，喜欢教训别人，并乐于演讲。
②友谊需要。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情的需要和阿尔德弗得关系需要基本相同。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
③成就需要。具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意、甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒险，又能以现实的态度认真的分析和估计风险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来；他们愿意承担个人责任，并希望得到关于所从事工作的明确而迅速的反馈。
对成就需要理论的评价：成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在不同国家、不同文化背景后天需要的特征和表现也就不尽相同，对此麦克利兰未作充分表述。
（2）玛丽·凯的“使他感到他重要”的激励艺术的成功之处就在于满足了人们对成就的需要。体现了人的自我实现，其实成就需要理论和马斯洛的需求层次理论是融会贯通的，对成就的需要，在马斯洛需要层次理论里面是较高层次的需要，是体现为一种自我实现。玛丽·凯通过尊重、称赞、表扬和奖励等一系列激励措施满足了员工对成就的需要，得到了极大的激励。
2．玛丽·凯以“人们会支持自己帮助建立的东西”这句话作为座右铭，来领导员工进
行改革。你认为在改革过程中玛丽凯的领导行为可以用哪种领导方式情景理论来加以解释？请阐述这种领导方式情景理论的主要理论要点。运用这种领导方式情景理论并结合材料，来具体分析在改革过程中玛丽·凯的领导行为获得成功的原因。
答：玛丽·凯以“人们会支持自己帮助建立的东西”来领导员工进行改革，其领导行为可以用目标—途径理论来解释。
（1）路径—目标理论是罗伯特·豪斯开发的一种领导权变模型。该理论认为，领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”的概念来自于这种信念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险。豪斯确定了四种领导行为，如下表。 指导型领导 制定下属完成工作的时间安排没，并对如何完成任务给予具体指导，让下属了解他们的期望 支持型领导 友善，表现出对下属需要的关怀 参与型领导 与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议 成就导向型领导 设定富有挑战性的目标，并期望下属实现其最佳水平 表 领导行为模型 目标—途径理论表明，领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整自己的领导方式和作风。当领导者面临一个新的工作单位或一项新的工作任务时，他可以采取指示性领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确的每个人的工作任务。接着可以采用支持型领导方式，有利于与下属形成一种协调和谐、积极向上的工作气氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉，组织正常运行后可以采用参与式领导方式，积极、主动地与下属沟通信息、商量工作，让下属参与决策和管理。在此基础上领导者就可以采用成就指向型的领导方式，领导者与下属一起制定具有挑战性的组织目标，然后为实现目标而努力工作，并且运用各种有效的方法激励下属实现目标。
（2）由案例中给出的资料可以看出，玛丽·凯采取的领导方式主要是支持型领导和参与型领导方式。这种支持首先表现在对人的尊重上面，她对人的尊重是无微不至的，这首先表现在尊重人格和平等待人。其次在公司决策方面，在改革过程中，让职员参与决策，让职员自己提出改革要求的方案，然后把他们的意见集中起来、完善起来。这样，职员就会把改革作为自己的事情，改革的推行就会顺利得多。这就是一种典型的参与式的领导方式。这种领导方式和决策中的集体决策相类似，通过和员工讨论和磋商，不但使员工清楚地了解了目前所面临的问题，同时，员工自己参与决策，在决策的实施过程中所遇到的阻力就会明显减少。
3．在玛丽·凯的激励行为中，准时上班、发型和衣服、红地毯、照片、月刊、卡迪拉克牌粉红色汽车、钻石、豪华旅游等诸多因素都发挥了有效的激励作用，但是这些因素看起来既五花八门又毫不相干。你认为可以用哪种激励理论来解释这一现象？请阐述这种激励理论的主要理论要点以及相关启示。运用这种激励理论并结合材料，来具体分析上述因素能够发挥有效激励作用的原因。
答：玛丽·凯提供了各种激励因素，这可以用赫茨伯格的双因素理论来解释。
（1）美国心理学家赫茨伯格经调查发现，促使员工在工作中产生满意或不满的因素是不同的。前者往往和工作内容本身联系在一起，叫激励因素；后者则和工作环境或条件相联系，叫保健因素。他认为，个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大态度上决定着任务的成功与失败。
①激励因素。激励因素（也称内部因素包括工作富有成就感、工作成绩能得到社会认可、工作本身具有挑战性、负有重大责任、在职业上能得到发展和成长等。这类因素的改善，往