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第一章 集权与分权的概述
1.1什么是集权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中.实现指挥的高度统一。下层没有决策权。在企业管理中集权这种形式看上去类似专制型企业领导的作风，人们对其异议颇多。但是它有利于企业发挥整体的资源优势提高资源的利用率。
有利于1：政令统一，标准一致，便于统筹全局。2:指挥方便，命令容易贯彻执行。3:有利于形成 统一的企业形象。4:容易形成排山倒海的气势。5:有利于集中力量应付危局。
不利于1:不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性。2:缺少弹性和灵活性。3:适应外部环境的应变能力差。4:下级容易产生依赖思想。 5:下级不愿承担责任。
1.2 分权的概念
即权力分立，是指国家权利不能集中于国家机构的某个部门或者一部分人，
而应当合理地分割成若干部分，由宪法授予不同的国家机构部门和不同的人民所执掌。 分权原则由英国的洛克首先提出，后由法国的孟德斯鸠完成。
在管理学中，指的是决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。 优点：可以使下级因地制宜贯彻上级指示，充分发挥自己的智慧和才干，从实际情况出发，依据不同的特点去处理问题，充分发挥本地的长处和优势。
缺点：如果发挥不好，容易自立门户，各行其是，各方常会发生矛盾和冲突，也容易发生本位主义、分散主义，不顾整体利益的倾向。
1.3 集权与分权的关系
集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。他的特点是1、经营决策权大多数集中在高层领导手中。2、对下级的控制较多。3、统一经营。4、统一核算。优点是：1、有利于集中领导，协调各部门的活动。2、有利于管理工作的专业化，提高管理活动的效率。
分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式.特点是：1、
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中下层有较多的决策权。2、上级的控制较少。3、在统一规划下可以自主经营。4、实行独立核算。
矩阵组织结构是把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原来的职能部门保持组合与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。
在矩真组织结构中，集权主要体现在原来的职能部门上，也就是员工所属的职能部门。职能部门经理拥有决策、命令以及希望下属执行命令而进行的奖励和监督的权利。分权体现在员工不仅属于职能部门还隶属于按产品划分的项目小组，在项目小组中，员工有较大的自由，拥有处理问题的权利，项目经理由于没有行政上对项目小组成员直接负责的责任，所以他只是负责协调小组成员的活动以便更好的完成任务。
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第二章 企业经营中存在集权与分权问题
中小型企业在不同发展时期有不同集权分权现象，分为四个阶段：1）幼儿阶段：在此阶段的企业比较脆弱，所以权力必须集中在少部分人手里，统一公司的大局，策划公司的发展方向。2）生长期：此阶段企业明显有了发展空间，权力可以分出部分，以便培养企业骨干的能力为公司下一步做铺垫。3）：成熟期：此阶段就是一个企业从集权到分权的过程了，企业已经有了一定规模，如果权力还是掌握在那少数人手会造成人力资源的问题，所以这是一个大量分权的过程。企业高层只需管理中层，按照金字塔模式来管理就可以了。4）衰退期：此阶段的企业逐渐走向衰退，应该适当的集权，更换企业的血液，培养新人才。
中国5000多年的历史文化和社会思想对集权与分权有着巨大的影响，我国几千年的封建君主统治让集权的思想根深蒂固，中国人从小的教育就是以自我为中心。所以一党专政比较适合我国的现代发展。如台湾多党制才产生的结果是让议会里面打成一团。
2.1 企业中存在的集权与分权现象
集权强调终裁权的绝对统一，分权则要求部分终裁权的分散。
企业管理也需要集权，创业期的企业，权利分配一般为两种，一是独裁，二是议决。企业发展到一定规模，“议决”的企业会逐步向独裁（集权的极端模式）过渡，原来参与决策的创业兄弟不是离开就是臣服，这是一种不争的现象亦或规律。
独裁型企业是典型的集权模式，当企业发展，如少天所言，达到5000万以上资产时，企业的规模膨胀造成决策者的精力难以应对时，部分集权开始演变为“有限授权”。这里大家要注意，“授权”决不同于“分权”。“分权”是一种法定形式，分权的对象只能在股东之间以及被法律授权的独立董事；“授权”是在集权基础上，因事对人的一种临时性安排，贵钢集团张宇做财务经理，可以有50万以内开支的审核权，换了王明，对不起，你只有5万。再如，大客户部经理冯五去投标，岗位职责规定他可以掌握10％的标底浮动，但行前老总告知，递标前要将文本传真法务部确认一下，只要汪总同意就行，实际上这时的李杨已经没有一点决策权；换一个项目，老总说好去吧，在这个项目李杨就拥有10％的决策权，这就是集权下的授权模式。
企业中为什么不能采取逐级承包的分权？很简单，利益决定。以承包为基础的分权
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机制，虽然表面上灵活，但因为存在可能的利益风险，企业必须要再设立一套机制来制衡。例如，国有企业的厂长经理承包责任制，就是分权，但结果是企业经营者为了追逐短期效益，毁坏了长期发展的动力。还有一些分权的销售部门，利用权利的价差损公肥私。趋利避害是人的本性，权利代表着利益，拥有权利而不谋私利者甚少，因此，分权对于企业而言是风险大于利益。
集权是否会影响企业发展，这个回答是肯定的，会！但放慢发展所带来的损失远小于分权风险可能承受的损失。集权本质上不会影响企业的发展，前面，我们讲到，集权企业发展到一定时期便会开始走向“集权下的授权”方式。
我们熟悉的西方大企业，都是董事会集权下的经理人授权模式。董事会是企业的最高决策机关，拥有企业决策终裁权，总裁、CEO也只是授权执行人而已。前几年，开始有一些企业尝试经理人和董事会分权，运行的结果就是出了“安然”这样典型的失败案例。
我们从社会政治到企业管理看到，由于利益关系，集权模式一定是管理的终极选择。我们看到的很多关于集权和分权的讨论，其实是集权模式下“授权”程度的技术讨论，不能动摇集权模式的根本。
理解了上述问题，大家应该清楚，集权下的授权是老板把自己一定决策责任临时性托付给你，老板还要承担最终利益和风险，因为这个责任并没有转移。
既然是“集权模式下的授权”，那么在个体之间便失去了可比性。我在甲企业能够有50万的决策权，到了乙企业只给我10万是不是丢脸了，不是，因为没有可比性。 什么程度的授权是恰当的，决定权完全在老板的判断，下属间争夺授权的行为在老板看来有益的。这里有一个案例，一个企业的销售部经理是一个平庸的人，但手下一直是人才辈出，为什么？因为销售部的人都看出经理的平庸，很多人都认为自己有机会可以取代他，老板在授权设计上很得当，一些费用性的决策权都集中在经理，但价格浮动权直接授权给了销售经理。几年下来，销售业绩一直提高，一些优秀的人才也被提拔到其他管理岗位，但那个平庸经理确一直没有变动，虽然因此走了一些人，但不断有新人进来努力创造业绩，跃跃欲试的要取代他。
现在，很多人不明白任何一种集权下的授权，都是老板的一份风险托付。自己认可的能力老板并非认可，在一个成熟的企业里，只要你的忠诚、能力被认可，老板会主动把一些权利授权给你，一个成熟的经理人会选择性的接受授权。说到分权和集权，我们
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先看看有哪些权力，权力是怎么来的，权力是怎么分配和使用的，就可以看到权力是根本掌握在少数人手里，多数人分到的只是执行的权力，也就是少数人定了的事，多数人去做事。
2.2 企业发展过程中集权与分权所带来的问题
当前国内的众多企业无论是民营企业还是国有企业，存在的普遍问题是权力过于集中造成管理效率和决策效率低下。因此，无论在管理理论还是在管理实践中，大家讨论较多的是如何建立扁平化组织，增加授权，提高员工的能动性和积极性，应该说这是具有实际意义的。但是，集权与分权没有截然的好坏之分，现实的选择取决于企业的实际情况，有时候集权是不得已的选择，分权反而会增加管理成本降低效率。宏大公司在深陷危机的时候权力集中应该说是正确的选择，公司必须能够对市场变化做出快速反应，对内部管理制度的执行要果断有力，而且员工工作能力和责任心的不足都使授权失去了管理基础，很多事情都是凭经验在运作，没有形成自动运行机制，贸然放权可能带来新的危机。总之，企业必须在集权和分权之间选择一种平衡，这种平衡是环境、管理者性格、员工等各因素的协调。合理的集分权设计要做到责权利对等，并产生出巨大的激励作用；否则会使员工感觉集权后不被重视，分权又觉得工作压力太大，从这个意义上讲集分权设计体现了管理的艺术性。
集分权不仅仅是管理概念，它蕴涵着更多的实际管理行为。不合理的集分权组织往往会有如下表现：
高层职责不清，总经理更像是部门经理； 各级管理者都在忙于救火；
审批流程很长，但是大家对签字都不负责； 公司很多事无法开展，因为都得等总经理批； 大家都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；
总经理在公司具有绝对的影响力，但是总经理一旦离开公司就无法正常运转。