贵州大学本科毕业论文（设计） 第11页
年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，其全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。这一战略思维的形成有其特殊的时代性。在中国零售业未对外开放之际，家乐福于1995年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同是针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。回顾家乐福中国的十年历程，毫不夸张的说，是分权管理体制的灵活运用和本土化的演进使得家乐福在中国市场远远超过世界第一的沃尔玛。集权：明天会活的更好过去的十年，分权让家乐福能够在中国市场顽强的生存了下来，并且在全国30多个城市布局了70多家分店；未来的十年，家乐福显然并不仅仅满足于此。在依靠分权实现企业规模经济后，如何将其转化为规模效益并最大可能攫取利润将成为家乐福未来十年内的最大挑战，而集权将会取代分权成为其战略实施的源动力，原因主要有四：一、家乐福门店布局基本完成，需要统一协调。传统的企业集权分权理论认为：企业规模较小，应以集权为主；企业规模较大，应以分权为重。当企业积累到一定规模后，分权固然重要，但集权也不容忽视。因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力，避免分权造成的各自为政和一盘散沙。未来十年，家乐福中国主要将会面临的正是如何通过集权整合企业竞争力的问题。二、山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施。根据企业文化对战略影响程度的大小，企业文化可以划分为积极战略型文化、无关战略型文化、消极战略性文化。顾名思义，前者将会对企业战略起到积极的推动作用，中者对企业战略无明显的影响，后者将会严重阻碍企业战略的实施。十年分权造成各自为政的山头文化将会对家乐福企业文化的统一造成阻碍；而适当的集权反而有利于消除山头文化，建立积极战略性文化并最终推动战略目标的实现。三、贪污腐败影响到家乐福利润的实现。如果说集权是腐败滋生的温床，那么分权也并非“灵丹妙药”。“是药也有三分毒”相信家乐福对此深有感触，因为其单店采购腐败已经成为吞噬企业利润的重要因素之一，并达到了触目惊心的地步。世间往事万物，本是相生相克，因而适当的集权反而可以在一定程度上遏制腐败成为一种畸形的“企
贵州大学本科毕业论文（设计） 第12页
业文化”。四、分权过渡造成管理混乱。在企业管理制度中关于分权和集权的经典现象是：一放就乱，一集就死。而如何做到“放而不乱，集而不死”一直是众多企业苦苦追求而至死不明的境界。“放中有集，集中带放”是实现这一境界的唯一途径，家乐福分权过渡造成的管理混乱终将通过适当集权予以解决。但道理简单，实际上做起来却并非易事，关键在于如何寻找到二者的合理平衡点。
3.3 什么时候该集权什么时候该分权
集权，抑或分权，对于我们今天的企业，尤其是发展到达一定规模的企业来说，是一个无法回避的问题。想解决这个让大象跳舞的难题，首先要明确一点，放权不是形式上按照地域或按职能等进行划分，或者以是否设立了更多的子部门或管理层级来区分，关键在于决策权是否充分下放，互动是否良性顺畅。而后要建立合理的组织结构、制度、文化与监督机制，此时的分权其实更多的是分责与分工。像放风筝一样的放权，使其能充分应对市场竞争，随风起舞，但同时也必须要设置三条可以控制或把风筝拉回来的线。 1、制 度
制度在组织管理中的重要性可以说是无法取代的，企业中，什么样的制度决定了什么样的发展结果，决定了什么样的企业未来。
告诉组织成员，什么能做什么不能做，权利放到什么程度，标准是什么，底线是什么等。比如一家家具厂的老板，他给销售人员一个权利自由的空间购买商品的客人要讲价，销售人员有降价15%的权利，更高的话就要请示上一级主管，上一级主管最多可以再降价10%，通常原则上不会再进一步降价，如果有特殊情况，销售人员或主管觉得有必要再降价，则需要请示老板。他们企业对顾客的原则是：“开心体验”。具体细节上员工怎么给顾客“开心体验”让员工自己考虑。在分权上做到抓大放小，战略上规范，战术上灵活。 2、文 化
制度决定了一个组织或个人的最低行为低线，而文化则引导我们走向更高的标准。对于分权性组织而言，建立软性企业文化，用文化与精神力量教育组织成员是一个有效的方式。涉及宗教信仰的政府及武装组织即使自由度非常高，也极少发生分裂及内部矛盾。原因就是文化与精神的无形力量在凝聚与吸引着他们。就如一些具有深厚优良文化的企业一样，其核心凝聚力非常强，在这样的企业里，制度已经不再那么重要。针对性的文化建立包括企业的价值观、企业的使命、原则、长期目标等，让组织成员拥有责任感、使命感与归属感，从而降低分权带来的无法掌控的风险。
贵州大学本科毕业论文（设计） 第13页
3、监 督 机 制
设立有效的监督机制，防微杜渐，这是良性分权的第三点要素。在中国历史中，设置监督部门与职务的情况也很常见，自春秋战国即有司法及行政监督部门御史台、监司、都察院等，西方一些国家则早在三千多年前就有政治监督机制与专设部门。可见，再优秀的组织与个人也都需要监督，事前的监督比事后的追查要好得多，有效的监督机制可以使组织中的成员更加自律，从而形成风气，步入良性循环轨道。
贵州大学本科毕业论文（设计） 第14页
成功的案例：通用电气公司管理制度的变迁
五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出身，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：
第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与
贵州大学本科毕业论文（设计） 第15页
这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。