识到人力资源管理的重要性，但在实际工作中不少企业本着“少花钱多办事”的宗旨，对于人力资源管理方面的资金、人力、物力以及时间的投入不足。同时，在人力成本核算方面也缺乏系统、科学的核算体系和方法。
（5）重视“事”而忽略了“人”。人力资源管理停留在粗放式的人事管理上，人力资源管理部门往往只承担了招聘、调配、考核、薪酬核发、培训、建立人事资料等方面的日常性工作，他们没有精力和能力去挖掘人力资源管理的深层次和新课题，忽略了对“人”的研究和开发，是一种着重眼前的被动性的管理。
（6）缺乏一支业务精通、训练有素的人力资源管理队伍。同时人力资源管理部门仍然处在二线参谋部门的位置，只承担着行政性和作业性的工作，人力资源管理工作在人力上、组织上和机制上得不到支撑和保障。 1.4.3 中小型企业财务管理不够规范
(1)财务控制薄弱。一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。有些企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转;有些企业的资金使用缺少计划安排，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。四是重钱不重物，资产流失浪费严重。 (2)管理模式僵化，管理观念陈旧。一方面，大多数中小型企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，这种模式给企业的财务管理带来负面影响。在相当一部分民营企业中，企业领导者对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，造成财务管理混乱，财务监控不严、会计信息失真。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的财务管理能力和素质差，管理思想落后。
(3) 财务风险意识淡薄，企业始终在高风险区运行。一是过度负债。其结果是债台高筑，财务风险极大。二是短债长投。一些企业将短期借债用于投资回收期过长的长期项目投资，导致企业流动负债大大高于流动资产,使企业面临极大的潜在支付危机。三是企业之间相互担保，相同资产重复抵押，为了融资而不断投资新项目，甚至“拆东墙补西墙”，形成复杂的债务链。这不仅加大了银行对企业财务状况判断的难度，也给财务监管带来很大困难。
(4 )难以规避财务负债的陷阱。过度负债可说是高速度成长企业的典型通病，也是财务危机的根源。战略需求效应由企业的战略布局驱动，或表现为现有业务的发展，或表现为新业务的开拓，规模和数量的扩张经常明显快于内涵质量的扩张，
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在高成长阶段都将出现某种程度的资金短缺。高成长战略造成资金短缺，企业就不可避免地要负债经营。组织放大效应和内部担保则加剧债务水平，造成负债过度。在过度负债的情况下，企业经营成本和财务压力加大，支付能力日渐脆弱。 1.4 .4中小型企业融资困难
(1)资金短缺造成经营困难。资金紧张是中小型企业面临的最大问题。长久以来我国中小型企业走的是一条自我积累式的发展道路，企业很少负债经营，基本上是利用企业自身利润实现滚动发展。由于企业自身利润增长需要一个投入、产出的过程，不可能在短时间内实现资金的回笼，扩大再生产的步伐缓慢。80%的中小型企业资金紧张，30%到40%的中小型企业资金极其紧张[3]。资金短缺造成经营困难是我国中小型企业的普遍状况。
(2) 法规没有落到实处。虽然围绕着我国中小型企业发展的重点、难点问题，2003年1月1日起实施的《中小型企业促进法》分别对中国人民银行、金融机构、商业银行以及国家政策性银行在加强信贷政策指导、改进金融服务、调整信贷结构、采取多种形式为中小型企业提供金融服务等方面做了规定。特别明确了扶持中小型企业发展的资金来源。法律还对拓宽中小型企业直接融资渠道、推进中小型企业信用制度建设、推动和组织建立中小型企业信用担保体系等作了规定，形成了促进中小型企业发展的金融支持体系。但是法规没有落到实处，中小型企业融资困难已经成为困扰企业发展的最关键要素之一。
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第2章 对核心竞争力的理解
2.1核心竞争力的概念
核心竞争力是指企业在长期发展中形成的，难以被其它企业模仿和替代，使企业在市场竞争中保持竞争优势并取得主动的核心能力。企业的核心竞争力是关系到企业生死存亡的大事。没有核心竞争力，就不可能有持久的竞争优势达成的共识。 企业一旦拥有核心竞争能力,就会使企业形成长期优势,推动企业。没有竞争优势，就不可能与同行抗衡，这已是当今各国企业战略管理专家和学者所的长久发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。美国密执根大学商学院教授提出的“树型理论”就生动形象地揭示了什么是企业核心竞争力。“企业好比一棵大树，核心能力就像树根，核心技术就像树干，产品就像树枝，果实和叶子才是树上的最终产品。没有根部的营养和水分，树干就会枯萎，果实和叶子荡然无存，正因为有了根部提供水分，维系生命，稳固树身，才确保了树干的体魄不断的强壮，叶子和果实才能生长和成熟丰润，因为枝繁叶茂大树参天，所以它能笑傲风雨”。
企业的核心竞争力是企业所拥有的,能够创造经济效益并难以被竞争对手模仿的独特能力,它是企业建立和保持优势的必要条件，是中小企业发展的根本保证，是企业从技术到产品，从管理到战略综合素质的核心体现。培育和发展中小企业的核心竞争力具有重要的现实意义。 2.2核心竞争力构成要素
企业核心竞争力与一般竞争力的区别是：前者是由一系列独有能力结合在一起的有机整体，真正构成这种核心竞争力的因素主要有以下6个方面:
(1)人力资本。人力资本是企业竞争力获得的基础，人是企业核心竞争力的制定者、执行者、创新者和评估者。如何留住人，发挥人才对企业核心竞争力的贡献和把人力资本与企业有机结合在一起，是企业核心竞争力的首要问题。同时，很多员工和业务经理具有能够改变独立的组织因素，这样相互影响会使核心竞争力下降。高层管理者必须协调各方面的力量，保证这些单独的变化与总的核心竞争力方向一致。
(2)技术创新。这是竞争力的核心要素，包括研发能力、技术改造能力、技术转化能力、技术保护能力、应变能力等。企业的技术创新能力越强，其产品的技术含量、质量、性能、工艺水平和服务水平就会越高，产品进入市场的障碍就越少，企业参与市场竞争的能力就越强，企业的竞争力也就越强。相应地企业的生存和发展
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便有了保障。
(3)核心技术。拥有自身的核心技术是企业获得竞争力的关键条件，核心技术表现为专利、产业标准及不同形式的知识，核心技术重复使用会使价值连续增长，具有报酬递增特征。许多成功的企业在创业初期都存在着规模、资金等方面的困难，但一旦拥有在市场上领先的核心技术后就会迅速发展壮大。微软公司一开始也只能给IBM做零部件供应，后来因为掌握了在视窗操作系统上的核心技术，迅速成为世界上利润率最高的企业之一。
(4)管理体系。管理体系包括企业家的决策能力、推理能力和管理能力等。通过组织机构、规章制度等方面，对企业的资源利用的研究和开发，对企业生产和经营活动的管理，实施各项管理的职能。有效的管理体系能够充分利用企业资源，发挥企业系统的优势，产生具有本企业特色的管理理念、管理体制、管理方式方法，从而把潜在的优势变为现实的优势。同时也可稳定一支具有才能的管理队伍，把所有人的力量凝聚起来，向着企业核心竞争力的目标发挥最大潜力。
(5)营销系统。营销系统包括营销技术和营销网络，企业通过营销技术将高效的产品以低廉的价格向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务；而营销网络是企业推销产品和售后服务的前沿阵地，其主要功能是产品的销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。企业一旦拥有了庞大的营销网络，就将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时问内获得超额利润。
(6)企业文化。企业文化是企业核心竞争力的重要内容，良好的企业文化是企业整合更大范围的资源和迅速提高市场份额的重要手段。企业文化使企业中的每一个员工按照企业一致性的发展目标而努力，提高企业的生产效率；使员工自觉的协调配合，减少内部冲突及管理费用；同时也给企业的员工带来一种凝聚力，使其围绕核心竞争力展开服务。 2.3核心竞争力的特征
(1)核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性)。 这就是说，一项核心技术能力可使公司在多个核心产品上获得竞争优势。如Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。 Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地。
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(2)核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。
公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝--顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值。如Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享受。
(3)核心竞争力应不易被竞争对手模仿(独特性)。
一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成份所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。
(4)叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。如果用A表示核心竞争力对企业的重要性(或为企业带来优势的大小) 2.4核心竞争力的作用
核心竞争力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好。
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