3.2 总包管理组织原则
在本工程施工中，我们都将以严格的要求、完善的管理、务实的态度、周到的服务，对各分包单位进行全面的管理，尽量不因管理问题影响工期、质量等指标的完成，不因管理问题影响交付业主使用的时间。我们将遵循三大原则： 3.2.1 统一配合原则
对于整个工程的施工过程而言,所有分包商进入施工现场都必须在总承包单位的领导下“统一管理、统一调度、统一安排、统一协调、统一配合”，严格按照总承包项目部的施工指令按时进入指定区域作业，保证在规定的时间内完成承包内容，避免在同一时间同一空间内交叉施工发生纠纷和碰撞。 3.2.2 监督控制原则
总承包项目部对各分包单位的工期、质量、安全及文明施工等施工过程，都将进行监督控制，发现质量和安全问题或隐患进行纠正和处罚，并下达停工整改通知单。 3.2.3 服务协调原则
总承包项目部在施工中将重点体现为业主负责的职能，为分包单位服务的职能。总包项目部将统一协调好施工中的各项要素，协调好外围环境和内部施工条件，统一安排分配资源计划，积极受理分包单位的各种需求，保证现场施工秩序不混乱，工料调配不交叉，作业时间不浪费。 3.3总承包管理措施 3.3.1 建立生产例会制度
我们将按时参加业主、监理组织的各种生产或其它会议，同时，也将建立起由总承包项目部主持、分包单位参加的生产例会制度，通过生产例会落实业主、监理及总包项目部要求，同时检查自身及分包对生产例会要求的落实情况，并听取分包的意见，及时改善管理和服务。
3.3.2 建立定期和不定期检查制度
总承包项目部将通过组织定期和不定期的检查，及时发现施工中存在的问题，及时解决诸如工期、质量、安全问题以及总分包配合协调方面的矛盾，确保整个施工过程沿着预定的目标前进。总承包项目部同时对检查结果做好记录，并将有关情况及时反馈给业主、监理等有关单位。 3.3.3 建立日报表制度
为及时反馈施工管理信息，便于业主及时了解工程现状，总承包项目部将和分包单
位一起建立日报表制度。日报表包括进度日报表、质量日报表、安全及文明施工日报表、劳动力日报表及业主、监理要求的其它报表。 3.3.4 对分包单位实施目标管理
总承包项目部将对各专业分包单位提出总目标及阶段目标，这些目标要切实可行，并经过分包商确认能够达到，而且该目标还必须符合业主合同的要求。目标管理中强调目标确定与完成的严肃性，并在合同中应有相应的条款予以约束。 3.3.5 实施平衡管理
总承包项目部在总承包管理过程中，将根据施工阶段的施工特点进行综合平衡，平衡目标的大小，平衡设备的使用，平衡施工面展开以及平衡进度的快慢，关键是要抓住重点，来平衡其它，使整个工程施工过程中有重点、有条理。 3.3.5 建立激励机制，奖罚分明
我们将建立以考核奖罚为主要内容的激励机制，采用经济手段，可有效的调动管理人员的积极性，充分发挥人的能动性，从而为实施总承包管理打下良好的基础。 3.3.7 采用微机手段，加快信息处理速度
在立体交叉、多层面、多工种的施工作业过程中，每时每刻都有工期、质量、安全、成本等繁多的复杂的信息，以前采用手工处理，速度慢，决策慢，措施采取的不够及时。为改变这种状况，我们将采用微机管理手段，通过采用《Project》、《PKPM施工》、《梦龙管理软件》等一系列软件，加快信息处理速度，提高管理决策的及时性、准确性。 3.4 总承包管理配合与协调
业主是产品的最终使用人，监理是产品的技术监督人，设计是产品生产的保证人，因此总包项目部在总承包管理中要建立良好的制度，采取有效的措施协调好与业主、监理、设计之间的关系，这既是我们总包项目部义不容辞的责任和义务，也是确保施工管理目标顺利完成的关键。
3.4.1 与当地政府各部门的关系协调
项目部将根据工程的实际情况，明确专人及时与政府部门取得联系，以及时得到或获得政府部门的指导、支持和谅解，为工程施工的顺利进行打下良好的基础。主要措施如下：
1、在工程开工前，与各部门取得联系，并办理由我单位负责办理的政府各部门规定的手续，如临建审批、夜间施工、污水排放等。
2、建立定期沟通制度，及时向有关部门汇报施工管理情况，遇到的困难及解决的
措施等，以期获得有力的支持。
3、协助交通部门维持现场周围的交通，缓解施工带来的交通压力。
4、建立综合治理小组，对涉及施工现场的治安、环卫、环保、消防等问题按有关规定进行管理；确保不因上述方面的问题影响工程的顺利进行。 3.4.2 与监理单位的关系协调
1、严格按照相关要求为监理在项目现场提供良好的工作条件，为监理在现场顺利开展工作提供保障。
2、严格按照文件规定要求及时全面地提供施工组织设计、施工方案、现场检查申请、材料报批、分包选择等书面资料，使监理及时充分地了解掌握承包商相关工作的进展，对工程项目的实施实行全面有效的监理。
3、积极组织工程相关各方参加监理例会，听取业主、监理、设计各方对工程施工的指导意见，认真落实各方对承包商提出的要求，对要求承包商需提交书面资料时，要及时提交相关资料，确保监理针对所需的相关证明资料及时做出决定，保证整个工程的顺利实施。
4、对监理在现场检查中提出的口头或书面整改要求，及时按要求进行整改后请监理再次验收，最大限度地缩短整改时间，以为后续工作创造条件。
5、对监理提出的现场问题要及时进行整改，避免同类问题的再次发生。 6、现场验收申请、审批资料的申报要提前提交监理，为监理正常的验收和审批留有足够的时间。
7、积极教育员工，包括分包商作业人员尊重监理人员，对监理提出的要求要积极响应，避免无视监理指示乃至抵触现象的发生。 3.4.3 与设计单位的关系协调
我们将与本工程的设计单位进行友好协作,以获得设计方大力支持,保证工程能符合设计方的构思、要求，主要协调措施：
1、接到开工令后，立即组织相关专业技术人员对施工图纸再次进行详细的预审，提出图纸中存在的问题，并尽快组织和参加图纸会审，解决制约工程实施的相关问题，同时也请设计方对本工程进行一次全面的设计交底。
2、严格遵循设计图纸要求，在对设计意图理解不明时，及时向设计方请教，以确保设计意图的实现。
3、负责审核专业分包商绘制的加工图、安装节点图等，并报送设计单位批准，未
经设计单位批准的图纸不得使用。
4、严格执行设计图纸要求，无设计变更或工程洽商，任何人无权改动施工图纸。不按照施工图纸、设计变更或工程洽商施工，总承包商将勒令其停工整改。并追究其因返工而造成的各种经济损失和工期损失。 3.4.4 与专业分包单位的关系协调
通过合同及协议明确我们与各分包方之间的责任作为施工总承包管理的依据。具体措施如下：
专业分包商进场管理
专业分包商进场前，应向其提供一册《分包队伍入场须知》。该《须知》是为了保证在工程管理中总包项目部与各分包之间能统一管理程序，便于工程协调，加强相互间密切配合。
施工现场配合措施
对于发包人直接发包的专业工程项目，向各专业承包商提供以下的配合内容： 1、督促、协助各专业承包商完成竣工资料的提交，并负责收集整理竣工资料、检查报验资料的准确性与齐全性，以承包人的名义向发包人报送。
2、提供符合要求的标高线（水平线）及轴线（垂直线）。
3、每栋每三层提供水、电源各一个，各专业承包商需自行安装水表、电表并承担水、电费（须分摊总表线路损耗），合同另行注明的除外。
4、根据各专业工程的开工日期及时提供相应工作面。
5、在场地允许的情况下，提供场地供各专业承包商搭设临时仓库。 对分包商的质量验收管理
分包商应设专职质检员，并于进场前将质量保证体系框图交于总包项目部。建立工程联检制：各项（工序）由专业分包商填写分项（工序）样板记录和工程联检记录，项目复检后，报监理、业主验收。
对分包商的技术资料管理
分包商应按有关文件要求进行技术资料的收集和整理，总包项目部不定期对技术资料进行检查，如发现不合格项将对分包商下发《技术资料整改通知单》，如分包商整改仍不合格，总承包项目部有权向分包商开据罚款单。
对分包商的安全文明施工管理
总包项目部要求各专业分包商建立自身相应的安全管理组织机构，负责自身作业范
围内的安全施工措施的实施，总包项目部负责对各分包商作业范围的安全措施进行检查监督，对不符合安全要求的方面通过口头通知、下发书面安全整改通知单、乃至进行罚款的方式确保整个施工现场控制在安全可靠的作业状态中，保证整个施工现场的安全施工。
3.4.5 与材料供应商的关系协调
材料供应的及时与否将直接影响到施工过程能否顺利进行，因此，必须采取有效措施，以确保材料供应及时，满足施工要求。
1、选择信誉可靠、势力雄厚的供应商，并进行供应商评价。
2、根据施工进度及时提供各种材料采购计划，对需检验的材料要留足足够的检验周期。
3、编制物资供应计划控制表，所需材料根据表中最迟进场时间提前5天开始每天监控，确保材料按时或提前进场。
4、签订完善的合同，根据合同来履行材料的采购任务。
5、制定应急措施，对某种或某几种材料不能按时到场的情况事先确定应急方案。 3.4.6 与周围居民的关系协调
作为总承包单位，要协调好与周围居民及居委会的关系，确保工程顺利进行，主要措施是：
1、搞好与居委会的关系，并签订协议，请居委会协助做好居民的工作。
2、对施工管理情况和可能影响居民及单位生活、工作的情况及时通报。
3.5项目经理部组织机构 3.5.1 项目组织机构
根据本项目的特点，必须建立一个高效有力的组织管理机构。
经对本工程特点进行分析和策划研究，决定组建两个管理层次的项目管理组织机构，即：项目指挥部、项目经理部和项目劳务作业层。
项目指挥部由项目指挥长、副指挥长、技术总顾问组成，负责本项目的决策和公司范围内生产要素的调度，指挥项目经理部贯彻落实公司的各项指令；项目经理部负责项目实施过程中生产要素的控制和落实。
项目经理部设项目经理、项目执行经理、项目副经理、总工程师、安全质量负责人等。主要负责项目“四控两管一协调”（即进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、合同管理、信息管理和内外协调），项目经理部根据业务分工下设“五部一室”，和工