有员工185人，拥有机械加工、土建施工、机电安装、大中型机电设备检修等相应的机具设备，承担了总公司“9·5”“10·5”技改施工项目。为实施这次4’纸机大修及技改，专门成立工程项目部。
二、项目工期
工期20天，开始日期2006年8月1日，完成日期2006年8月20日 三、项目里程碑
纸机大修及技改项目的里程碑计划里程碑事件以其标志性的作用在项目计划编制中不可缺少。根据项目总工期、每个里程碑事件的工作内容及实施方案等因素编制里程碑计划。确定整个项目的里程碑计划有5个：（1）烘缸部大修的完成（2）纸机大修子项目的完成（3）白水系统改造的完成（4）纸机技术改造的完成（5）联机带负荷试车交付投产
四、项目的关键路线
纸机项目总进度初始计划（开始）—烘缸部一段—烘缸部二段—烘缸部三段—烘缸部调试—烘缸部大修完成—水分定量系统机电安装—自动控制系统安装—水分定量系统调试—新增压光烘缸系统安装—技改子项目完成—联机空试车—带负荷试车
五、项目进度计划的编制
根据大修子项目的工作分解结构图（WBS）与大修子项目工作关系表，可以编制出大修子项目的进度计划。
六、编制项目实施细化方案
为了更好地实施项目计划，还需要将项目任务层层分解，落实到相关个人。项目经理根据项目总体进度计划，将项目任务分配到各负责人，由他们按照分任务的工期限制定出更加详细的计划方案。本文仅以大修子项目的分项任务——烘缸部一段实施方案为例说明如下：烘缸部一段施工方案
1、施工目标.安全措施到位，严格操作规程，杜绝伤亡事故发生，在进场施工第二天的12时以前（06年8月2日12时以前）确定处纸机安装总基准，施工质量等级：良好及良好以上，验收依据：“4’纸机大修及技改项目零部件更换目录（大修部分）”及《制浆造纸企业设备维修标准》
2、施工项目内容：1.其中部分（略）2.钳工部分（略）3.机加工部分（略）4.锻工部分（略）5.电气仪表部分（略）6.土建施工部分（略）
3、施工人员现场调度施工：李培林质量检验；技术质量组安全监管；技安组人员组成：起重工3人，钳工8人，机加工工段，电气仪表人，锻工2人，土建工段，焊工2人
4、施工时间：8月1日—8月6日 讨论
1、根据此项目总结项目进度的计划制定和进度管理之间的关系 2、项目实施路线确定下来以后对项目进度起关键作用的因素有哪些 3、在项目管理中还应该考虑哪些不确定因素
案例八广东移动新技术工程介绍
一、新技术工程基本情况
2000年下半年开始，广东移动逐渐出现以IP技术为代表的工程，如：19750和1795IIP电话拨号、中国移动互联网骨干网一期工程、中国移动GPRS核心网一期工程、短信、彩信、彩铃、移动梦网等，为了与ZG网络的GSM数字程控交换工程相区别，广东移动将这些数据类工程单独划分出来并统称为新技术工程。使用移动分组数据业务的用户数占一共电话用户总数的比重从前年的15.3%上升到去年的17.1%，移动通信数据业务收入占整个移动通信业务收入的19.6%。从上述统计数据中不难得出这样的结论：移动数据增值业务已成为提升移动运营商收入新的、重要的增长点。为挖潜数据增值业务、配合“移动信息化”工作的深入推进，广东移动从2005年开始明显加大了新技术、新业务工程的投入，全年累计完成投资额达近4亿元人民币，累计完成工程项目达到45个，完成诸如广东移动短信七期扩容工程、广东移动GPRS六期扩容工程、广东移动彩信五期工程、广东移动彩铃三期工程等一系列重大新技术、新业务工程项目。这些工程的加成投入使用，不仅有效扩大优化了移动数据网络的规模和容量，而且为数据业务发展起到重要的技术支撑和业务支撑作用。随着发放3G牌照日期日益临近，2006年广东移动将网络建设重点放在新建更多大容量属鸡支持的系统，
包括高速率、大容量的流媒体系统、电影、音乐点播、下载、3D网络游戏、3D地图导航、电子商务等，新技术新业务工程建设将进一步丰富业务种类，不断催生基于3G和移动宽带互联网的强势应用。
二、时间管理现状
新技术工程时间管理是在限定工期内，通过一系列相关工作拟定出合理可行的工程进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查实际进度是否按照计划要求进行，若出现偏差，便及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工。目前工程部门在具体工程任务分配过程中，往往只要求一个大致的工程完成时间，没有要求工程项目经理制定详细的进度计划，由于缺乏有效可行的进度对比、参照，也就难以确切了解使劲进度是否和计划存在差距。如果实际进度滞后于工程计划，在条件允许的情况下也就习惯性的顺延退后。一旦遇到时间要求非常紧迫的情况，也只是强调工作是否开始和是否结束，较少关心实施的过程，没有建立起例行的进度报告制度；工程实施过程中，当遇到问题时才考虑解决办法，不是经过具体分析再采取针对性的措施；某个环节或工作不能按时完成时，只是本身自然顺延，其他工作环节没有跟着做出相应的调整和变更，导致整体工期进一步延误。根据以上分析可知，目前新技术工程建设只重视结果，忽略对工程过程的管理，工程管理过程较为粗放。没有通过采取切实有效的措施保证新技术工程进度，时间管理尚处于经验管理的阶段，没有运用科学化的时间管理方法。
三、新技术工程时间管理存在问题 （1）工期严重拖延，跟不上市场需求
根据本公司新技术工程统计数据，2004年计划投资建设的新技术工程数量为45个，完全按照投资项目计划任务书和工程建设任务书完成时限完成的工程数量只有18个，占总建设项目的40%，未按计划进度完成的有27个，占总建设项目的60%。2005年计划投资建设的新技术工程数量为48个，完全按照投资项目计划任务书和工程建设任务书完成时限完成的工程数量只有22个，占总建设项目的46%，未按计划进度完成的有26个，占总建设项目的54%。
近两年来本公司新技术工程的投产率均未达到50%，工程按时完成的情况差强人意。虽然工程工期拖延存在各种各样的因素，但是最终结果造成工程建设滞后于市场和业务发展需求，不能够及时提供市场业务发展所需的网络和容量，工程建设服务能力不足。
（2）工程方案不完善工程方案是工程组织工作的基础。新技术工程涉及的各种因素比较多，各活动需要进行协调配合的工作频繁而且复杂，完善的工程方案对新技术工程项目尤为
重要。工程方案的优劣，很大程度上决定工程进度和质量能否满足要求。施工方案制定好了能够为工程顺利完成创造条件，制定不合理，势必会给项目的建设带来困难。
工程方案不完善的问题长期困扰着新技术工程，究其根本原因是局方主观上存在惰性，过分依赖、信赖施工单位拟定的工程方案，放松了对施工单位的要求，缺乏系统的关于工程方案相关要求、内容的规范，而且没有严抓工程方案审核的环节，在方案制定和审核两个关键环节都放松了要求。直接造成的后果就是在部分新技术工程中，出现过由于前期拟定的工程方案没有经过仔细的审核和讨论，存在问题或缺陷，直到工程调测过程中才被发现，被迫中止调测，重新修改方案，致使工程进度无法按照原定计划进行，打乱了原定的工程计划，对工程进度造成很大的负面影星，是工程延期的主要原因之一。 （3）缺乏相适应的项目组织结构和项目沟通机制
目前本公司采用传统的直线职能型组织结构，这是与重复性工作方式相适应的，而对于情况多变的新技术工程而言就显得很不适应。新技术工程期普遍比较短，涉及的工作环节多，需要得到相关部门、专业的支持和配合。在这种职能型组织结构下，新技术工程项目经理在工程管理中遇到以下问题：
①与其他部门、专业的沟通不畅顺。由于公司规模很大，工程部门不可能随时准确掌握工程配合部门的具体工作安排，导致经过一轮较长时间的部门沟通才把具体工程配合人员确定下来，所需要的配合工作只有在这时才能够直接知会相关配合人员，非常重要的配合工作因此被耽误了，工程进度无法得到切实的保证；
②配合工作的优先级降低。由于配合部门只是被动的接受配合工作，受本位思想的影响，对待需求部门的配合工作没有摆在较高的工作优先级，往往能拖就拖，经常是在工程方面的一再催促下才将配合工作完成，降低了工作的满意度、双方产生的不满情绪还直接影响了以后合作的氛围，更重要的是工程部门对配合工作的进度控制程度降低，造成一定的工程进度风险。
③无法对配合人员多饿工作进行管理和评价。由于缺乏相应的评价手段和机制，项目经理在工程管理过程中无法约束和管理配合人员，配合工作的进度延期有时落入时空的状况，造成较大的工程进度风险。与此同时，新技术工程的沟通机制有待完善。在工程管理中遇到以下一些问题：第一、缺少与工程相关人员面对面的沟通，主要依赖电话或邮件沟通，沟通效果有限、沟通效率低下，造成工程信息不能够完全共享，不利于同意认识、协调工作、调动资源、推进工作；第二、没能充分利用关键项目干系人的影响力。由于关键项目干系人不能及时了解工程项目的进展情况，其影响力没有得到充分的发挥和利用，影响了解决问题的
效率和效果。往往当积累的问题很多、解决问题的阻力很大的情况下才动用例如部门经理等关键项目干系人的影响力，这时一方面为领导协调解决问题造成了更大的难度，工程进度压力增大，另一方面也造成领导对项目经理工作的不满，不利于项目经理在以后的工作中得到领导的充分信任和支持。
（4）工作分解不系统、不完善
一直以来，新技术工程没有采用科学方法进行工作分解，没有建立系统的工作分解结构，各个工程阶段的工作没有以明确的工作分解结构形式固化下来，缺少活动清单造成进行指定周密的工作计划时缺乏相应依据，最终导致工程中存在一定的随意性和不确定性，非常不利于工程正常、有序开展。例如有时会出现某项工作完成准备按照原定计划开展下一工作时，才发现相关的工作还没有完成，导致本可以避免的无谓等待，造成进度的延迟；另外，工作分解结构这一步没有做好，与项目组织结构不相适应，就导致了工作职责不明确，人员之间的接口模糊，部分工作没有得到切实落实，出现工作拖延的后果。 （5）工作衔接不畅顺
新技术工程建设中长期存在工作衔接配合脱节，缺少统一协调安排的问题。具体表现为有的活动本来可以并行安排的，但由于缺乏科学的管理方法、手段，到一个活动结束时才发现另一个活动没有实施，必须停下来等到另一活动完成后才能进行下一步实施，这样相当于两个本可并行进行的活动变成了串行活动。举例来说“主设备安装”工作应该与“电源配套”工作同期并行进行，完全没有必要等到电源配套完成后才启动这项工作，有可能出现下面两种情况：情况一，电源配套先于主设备安装完成。具备主设备的加电条件，接下来进度控制的关键在于主设备安装的进度，这是比较理想的情况；情况二，主设备安装先于电源配套完成，电源配套的延迟会直接影响主设备的加电时间，这种情况下进度控制的关键在于电源配套。即使第二种情况，完成这两项工作的时间一定比先完成电源配套再进行主设备安装加电节省很多时间。可见，工作衔接是否畅顺将直接影响工程进度。 （6）活动工期估算不准确
新技术工程活动工期估算是一项很重要的工作，必须综合工程的各个阶段、人员的效率、工作的复杂程度、相关工作经验等因素，将一些定性的内容定量。目前，新技术工程在开始之前没有认真进行工作量估计，而是简单的制定一个日程表，结果实际完成时间与估计完成时间往往大相径庭。因为估算是工程计划的基石，工程计划又为时间管理提供指引，所以新技术工程活动工期估算不准确，往后阶段的工作就陷入误区，工程进度无法保证。 （7）进度控制措施不力