同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。如地铁工程主要有两种不同的合同分解方案，其对应的项目结构不相同，即： (1)方案1，地铁车站(一个或多个)和区间隧道(一段或多段)分别发包(图22101021—3)：
(2)方案2，一个地铁车站和一段区间隧道，或几个地铁车站和几段区间隧道作为一个标段发包(图22101021—4)。 图22101021-4是将一个地铁车站和一段区间隧道，或几个地铁车站和几段区间隧道作为一个标段发包相应的项目结构。 由于图22101021—3所示的项目结构在施工时交界面较多，对工程的组织与管理可能不利，因此国际上较多的地铁工程则采用图22101021—4的方式，采用如图22101021—5所示进行项目结构分解。
综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行： (1)考虑项目进展的总体部署； (2)考虑项目的组成；
(3)有利于项目实施任务(设计、施工和物资采购)的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构； (4)有利于项目目标的控制； (5)结合项目管理的组织结构等。
以上所列举的都是群体工程的项目结构分解，单体工程如有必要(如投资、进度和质量控制的需要)也应进行项目结构分解。如一栋高层办公大楼可分解为： (1)地下工程； (2)裙房结构工程； (3)高层主体结构工程； (4)建筑装饰工程； (5)幕墙工程；
(6)建筑设备工程(不包括弱电工程)； (7)弱电工程； (8)室外总体工程等。 二、项目结构的编码
每个人的身份证都有编码，最新版编码由18位数字组成，其中的几个字段分别表示地域、出生年月日和性别等。交通车辆也有编码，表示城市和购买顺序等。编码由一系列符号(如文字)和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如： (1)项目的结构编码； (2)项目管理组织结构编码；
(3)项目的政府主管部门和各参与单位编码(组织编码)； (4)项目实施的工作项编码(项目实施的工作过程的编码)； (5)项目的投资项编码(业主方)／成本项编码(施工方)； (6)项目的进度项(进度计划的工作项)编码； (7)项目进展报告和各类报表编码； (8)合同编码； (9)函件编码； (10)工程档案编码等。
以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码(业主方)／成本项编码(施工方)服务于投资控制工作／成本控制工作；进度项编码服务于进度控制工作。
项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
图22101021—6所示的某国际会展中心进度计划的一个工作项的综合编码由5个部分(5段)组成，其中第3段有4个字符(C1C2C3CA)是项目结构编码。一个工作项的综合编码由15个字符构成：
(1)计划平面编码：1个字符，如A1表示总进度计划平面的工作，A2表示第2进度计划平面的工作等； (2)工作类别编码：1个字符，如B1表示设计工作、B2表示施工工作等； (3)项目结构编码：4个字符； (4)工作项编码(Activity)：4个字符；
(5)项目参与单位编码：3个字符，如001表示甲设计单位，002表示乙设计单位，009表示丁施工单位等。 22101022 掌握施工管理的组织结构 一、基本的组织结构模式
组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图(图2ZL01022—1)也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
组织论的三个重要的组织工具——项目结构图、组织结构图和合同结构图(图22101022—2)的区别如表22101022—l所示。
常用的组织结构模式包括职能组织结构(图22101022-3)、线性组织结构(图22101022-4)和矩阵组织结构(图22101022-5)等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。 (一)职能组织结构的特点及其应用
在人类历史发展过程中，当手工业作坊发展到一定的规模时，一个企业内需要设置对人、财、物和产、供、销管理的职能部门，这样就产生了初级的职能组织结构。因此，职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
在一般的工业企业中，设有人、财、物和产、供、销管理的职能部门，另有生产车间和后勤保障机构等。虽然生产车间和后勤保障机构并不一定是职能部门的直接下属部门，但是，职能管理部门可以在其管理的职能范围内对生产车间和后勤保障机构下达工作指令，这是典型的职能组织结构。在高等院校中，设有人事、财务、教学、科研和基本建设等管理的职能部门(处室)，另有学院、系和研究中心等教学和科研的机构，其组织结构模式也是职能组织结构，人事处和教务处等都可对学院和系下达其分管范围内的工作指令。我国多数的企业、学校、事业单位目前还沿用这种传统的组织结构模式。许多建设项 目也还用这种传统的组织结构模式，在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系，严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现。
在图22101022-3所示的职能组织结构中，A、B1、B2、B3、C5和C6都是工作部门，A可以对Bl、B2、B3下达指令；
B1、B2、B3都可以在其管理的职能范围内对C5和C6下达指令；因此C5和C6有多个指令源，其中有些指令可能是矛盾的。
(二)线性组织结构的特点及其应用
在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，擗龟了由于矛盾的指今而影g向—绢织案统的话行-
在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目(3)虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级部门，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是惟一的。 (三)矩阵组织结构的特点及其应用
矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)(图22101022—7中的A)下设纵向(图22101022—7的Xi)和横向(图2ZlOl022-7的Yi)两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部(图22101022—5)。
一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部(图22101022-6)。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作(如图22101022-6中的项目管理部1涉及的投资问题)，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，即图22101022—7(d)的A进行协调或决策。
在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主(图2ZlOl022—7b)或以横向工作部门指令为主(图22101022-7c)的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者(部门)，即图22101022-7(6)和图22101022—7(c)中A的协调工作量。的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的
惟一性。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
在图2ZlOl022-4所示的线性组织结构中：
(1)A可以对其直接的下属部门B1、B2、B3下达指令； (2)B2可以对其直接的下属部门C21、C22、C23下达指令； 二、项目管理的组织结构图
对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(DOBS图，DiagramOfOrganizationalBreakdownStructure)，或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关 系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。图22101022-8是项目组织结构图的示例，它属于职能组织结构。
一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。 业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主合人员之间的组织关系。
图22101022-9是一个线性组织结构的项目组织结构图示例，在线性组织结构中每一个工作部门只有惟一的上级工作部门，其指令来源是惟一的。在图22101022—9中表示了总经理不允许对项目经理、设计方直接下达指令，总经理必须通过业主代表下达指令；而业主代表也不允许对设计方等直接下达指令，他必须通过项目经理下达指令，否则就会出现矛盾的指令。项目的实施方(如图22101022-9中的设计方、施工方和甲供物资方)的惟一指令来源是业主方的项目经理，这有利于项目的顺利进行。
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。 一、工作任务分工
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表(表22101023—1)。 二、工作任务分工表
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责，由哪些工作部门(或个人)配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整。
某大型公共建筑属国家重点工程，在项目实施的初期，项目管理咨询公司建议把工作任务划分成26个大块，针对这26个大块任务编制了工作任务分工表(如表22101023-2、所示)，随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细化，该表有如下特点：
(1)任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门(机构)负责主办，另明确协办部，门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示；
(2)在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门；
(3)运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介人工作。22101024 熟悉施工管理的管理职能分工
一、管理职能的内涵
管理是由多个环节组成的过程(图22101024—1)，即： (1)提出问题；
(2)筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；